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Sharing Economy, selbststeuernde Netzwerke, Demokratisierung der Information, “Teilen ist das neue Besitzen”, billiges und schnelles Geld durch Crowdfunding, mehr Innovation durch Crowdsourcing … das hat man jetzt so. Nebenbei unterrichten wir im Bewusstsein der totalen Überwachung unter dem Titel Medienkompetenz letztlich konformes Verhalten. Zuletzt auch wieder häufiger gehört: „Wer nichts zu verbergen hat, hat nichts zu befürchten.“ Hier drängt sich die Frage auf, ob es eine Art kollektiver Alzheimer ist, der die Erinnerung an jene Regime, die mit dieser Floskel zuletzt operierten, ausblendet? Schnitt.books

Tatsächlich befinden wir uns mitten in der Zeitenwende von der modernen Gesellschaft zur Netzwerkgesellschaft. Die Stammesgesellschaft begann mit der Erfindung der Sprache, die Antike Gesellschaft mit der Schrift, die Moderne Gesellschaft mit dem Buchdruck. Und der Wandel zur Netzwerkgesellschaft startete mit der Erfindung und globalen Verbreitung des Internets. Bei jedem Übergang veränderten sich Kommunikationsverhalten, Komplexität und Hierarchien. In allen Fällen war eine relevante Veränderung in der Verfügbarkeit von Information der Treiber der Zeitenwende.

Im Normalfall vollziehen sich solche Übergänge freilich in einigen Jahrzehnten. Zeitenwenden bedingen immer die Verschiebung der Machtverhältnisse und ein Auseinanderklaffen der Gesellschaft entlang der neuen Kulturtechniken (sozial und wirtschaftlich).

An der vorigen Zeitenwende zur modernen Gesellschaft wurde der Buchdruck erfunden. Alle konnten plötzlich ein Buch haben. Großartig! Es war zu diesem Zeitpunkt allerdings auch von Vorteil, lesen zu können, um in den Genuss der Segnungen dieser Innovation zu kommen. Schließlich, wenn auch relevant später, wurde die Schulpflicht eingeführt.

An der Zeitenwende, an der wir jetzt stehen, ist diese Kulturtechnik die Nutzung des Internets samt begleitender Technologien. Das Tückische daran ist, dass es so aussieht, als könnten alle gleichberechtigt teilnehmen. Tückisch und trügerisch, denn Medienkompetenz heißt nicht, ein Jahr unfallfrei Facebook bedienen zu können. Die Bedingungen könnten darüber hinaus ungleicher gar nicht sein. Der kleine Buchhändler gegen Amazon? Eine Million Nutzer gewinnen gegen Facebook?

Sharing Economy: ein Trojaner?

Die Grundwerte der Netzwerkgesellschaft sind Solidarität und Teilen. Die Sharing Economy bedient ein geradezu sozial(demokratisch)es Ideal. Grundsätzlich ist es freilich auch in Ordnung, wenn einer die Autos kauft, die andere verwenden, dass sich alle angemessen beteiligen. Was aber früher unter Nachbarschaftshilfe lief, heißt jetzt Airbnb und ist ein Geschäft, das Branchen mit teuren Auflagen für Betriebsanlagen, Brandschutz etc. eine Konkurrenz bringt, die diese Auflagen nicht hat und somit ungleiche Marktverhältnisse herstellt.

Ist es immer noch so romantisch, wenn die Finanzierungskosten bei Crowdfunding gleich einmal mit 9 bis 15 Prozent zu Buche schlagen (Studie der AK), während sich Konzerne Millionen zu kaum relevanten Zinsen leihen? Crowdfunding ist ein gutes Geschäft für Wirtschaftstreuhänder und Rechtsanwalts­kanzleien. Die hohen Finanzierungskosten treffen jedoch gerade jene Startups, auf die wir für die Belebung der Wirtschaft hoffen – aber zu deren sehr groben Benachteiligung hier die Lasten verteilt sind. Diese Hoffnung kann sich in der derzeitigen Situation also kaum erfüllen. Soweit zu CrowdFUNDING oder Crowdfinanzierung.

Zu CrowdSOURCING, also dem Ziehen von innovativen Ideen aus der Öffentlichkeit, stellt sich nur eine einzige provokante Frage: Ist es das neue Lohndumping? “Kündigt doch die Leute in F&E, die da draußen machen’s gratis oder einer von 500 gewinnt ein Jahresabo” – ließe sich provokant formulieren.

Auch bei der unter dem Titel “Demokratisierung der Information” propagierten Informationsfreiheit dürfen wir uns fragen, wer freigegebene Open Government Daten wirklich nutzen kann. Mit für Individuen oder KMU unerschwinglich teurer Software ist Konzernen im Informationsgeschäft das Rückrechnen anonymisierter Daten bereits nach wenigen Tagen geglückt. Von Demokratisierung der Information (und gesicherter Anonymität) kann also keine Rede sein.

Im Stile der Sendung mit der Maus könnte man sagen: Sieht romantisch aus, ist es aber nicht.

Instabilität und Vertrauensverlust

So gut wie alles in der Gesellschaft verändert sich an einer Zeitenwende: Arbeit, Geschäftsmodelle, Werte. Besonders augenfällig an Zeitenwenden ist, dass gleich eine ganze Reihe von Berufen verschwindet, und zwar deutlich mehr als zu “normalen” Zeiten. Es entstehen aber auch eine ganze Reihe mehr Berufe als zu “normalen” Zeiten. Dennoch verbreitet sich vorerst ein Gefühl der Angst in der Gesellschaft. Seit Mitte der 1960er Jahre prangt der “Jobkiller Automation” auf Titelblättern. Als beobachtbares Ergebnis entstehen daher ein Gefühl der Instabilität und Vertrauensverlust gegenüber Führungskräften in Unternehmen und Politik, die ja für das Funktionieren von Wirtschaft und Gesellschaft zuständig scheinen. Gleichzeitig fehlen allein in Europa bereits über 400.000 IT-MitarbeiterInnen. Leider haben wir aber nicht genügend Studienplätze. Das Interesse wäre ja da, aber wir schicken die Leute weg.

In Übergangszeiten zwischen Gesellschaftsformen funktionieren die bisherigen Konzepte nicht mehr. Das erodiert Vertrauen. Wie könnten diese Netzwerkgesellschaft-kompatiblen Konzepte nun also aussehen?

  1. Miteinander ist das neue Gegeneinander

Bisher galt die Devise: “Konkurrenz belebt das Geschäft”. In der Netzwerkgesellschaft gilt: “Miteinander belebt das Geschäft.” Wie in zahlreichen Studien, allen voran durch Alexander Pentland (M.I.T.) aufgezeigt, sind jene Berufsgruppen, Unternehmen oder Städte wirtschaftlich wesentlich erfolgreicher, in denen mehr Kommunikation und Wissenstausch stattfinden kann. Das gilt für Callcenter Agents genauso wie für Börsenmakler und ganze Städte und Regionen. Je mehr Interaktion, Durchmischung, Interkulturalität und Interdisziplinarität, desto mehr Innovation, Wertschöpfung und Wohlstand. Kooperation ist daher der Imperativ in der Netzwerkgesellschaft. Schlechte Nachrichten für die “Grenzen-dicht”-Fraktion.

  1. Beteiligungskultur lernen

Unsere aktuelle Kultur ist geprägt von der Einstellung, dass “die da oben doch ohnedies machen, was sie wollen”. Beteiligung heißt für viele heute noch, zu einer Versammlung zu gehen, eine Schimpftirade loszulassen, ein Paper mit Anschuldigungen auf den Tisch zu knallen und wieder zu gehen. Im besten Fall, ohne die Tür beim Hinausgehen aus den Angeln zu schlagen. Bewegt wird so freilich nichts. Beteiligungskultur hatten wir nie, können wir nicht. Ist also zu lernen. Sie entsteht allerdings nicht auf Zuruf über ein Mailing, sondern so:

  1. Legitimation heute: Beteiligung funktioniert nur auf Gegenseitigkeit

Macht wird zunehmend weniger in Wahlen oder durch Stellenbesetzung im Management gewonnen. Legitimation wird durch Beteiligung generiert – und zwar nicht nur dadurch, dass sich die Bevölkerung an Vorgängen und Problemlösungen beteiligen kann, sondern auch dadurch, dass Management oder Politik sich am Leben der Menschen beteiligen und Probleme gemeinsam angegangen werden. Management oder Government müssen im Sinne des bisher Gesagten also weniger versprechen, und können dafür mehr um Beteiligung bitten, wenn die Beteiligung auf Gegenseitigkeit beruht. Veränderung kann auf diese Weise gemeinsam gestaltet statt oktroyiert werden. Aber vor allem gilt: Wir werden mehr mit einander reden müssen. Wenn wir uns nämlich ansehen, welche öffentlichen oder unternehmensinternen Projekte wirklich Begeisterung und Beteiligung generieren, dann sind es nicht die, bei denen wir eine Datenbank hingestellt und eine Aussendung gemacht haben. Es sind die, in denen mit gegenseitigem Interesse geredet wurde.

Isabella Mader

08

Mai, 2014

Was macht den Erfolg von Individuen, Teams, Abteilungen, Bereichen oder ganzen Unternehmen aus? Diese Frage bewegt uns. Was wissen wir empirisch abgesichert zu diesen Fragen? Welche Modelle, Konzepte, Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente bringen uns weiter? Wie lässt sich Excellence erreichen und  optimieren? Wie lässt sich Excellence messen?

Business Excellence wird allerdings oft ausschließlich mit dem aus Qualitätsmanagement bekannten Modell EFQM (European Foundation for Quality Management) verbunden. Uns geht es aber nicht nur um EFQM oder ähnliche vordefinierte Erfolgsmuster. Wir verfolgen das Konzept eines integrativen Managements – sowohl in der Breite als auch Tiefe. Das integrierte Management wird also funktional gedacht mit verschiedenen zeitlichen und gestalterischen Foci (von der Strategie-Definition bis zur operativen Umsetzung und Steuerung) in den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens bis zum Erfolg des einzelnen Mitarbeiters.

Wir widmen uns insbesondere folgenden Fragestellungen: Welche Bedeutung kommt einzelnen Managementkonzepten zu: Wissen, Kommunikation, Kultur, Vertrauen, Prozesse, Qualität, Risiko, Innovation, Kernkompetenz, Change, Information, Performance Monitoring … und welche Bedeutung kommt integrierten Managementsystemen, Dynamiken und Vernetzungen zu? Lassen Sie uns gemeinsam die Landkarte des Erfolgs zeichnen und die Kontinente erforschen und besiedeln. Kompetentes Verhalten könnte das Ziel sein, den Weg können wir gemeinsam zu gehen versuchen.

Dabei geht es in dieser Diskussion darum, sowohl die Praxis als auch Forschung im transdisziplinären Umfeld von Business und Personal Excellence zu betrachten..

Wir entwickeln unser Angebot ständig: Wir beschäftigen uns mit der Erstellung von Studien, gestalten und bestreiten Workshops und Vorlesungen zum Thema an Universitäten und beraten Unternehmen in Bezug auf Business Excellence. Die Expertise des Instituts und seiner Partner stammt aus über 20 Jahren Entwicklungs-, Beratungs- und Managementerfahrung. Wir begreifen uns vornehmlich in der Funktion eines “Think-Tank”, um Bekanntes und Neues auch in ungewohnten Bahnen weiter zu denken.

Kollektive Intelligenz und Kollaboration sind einige der Schlüssel- und Zauberbegriffe unserer Zeit – das leitet uns bei unserer Vision:  Wir laden Sie ein, sich gemeinsam mit uns diesen Fragen zu nähern und erhoffen uns einen Dialog mit Ihnen.

Wir wünschen Ihnen einen exzellenten Tag!

Ihr

Josef Herget

Josef Herget foto Willke

Prof. Dr. Josef Herget
ist Gründer und Direktor des Excellence Institute

Unternehmen können aus Information und Know-how der Belegschaft einen Konkurrenzvorteil und Produktivitätsvorteile generieren – oder mehrere Stunden jedes Einzelnen täglich unwirtschaftlich vergeuden und ihre MitarrbeiterInnen mit Bergen von Information lahmlegen.

Im Management von Wissen und Information liegen jene Potenziale für Effizienzsteigerung, die wir an anderen Stellen seit Jahren vergeblich suchen.

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Stellen Sie sich vor, Sie kommen um 9 Uhr ins Büro. Dann werden Sie bis 11:30 Uhr durchgehend unterbrochen. Richtig. Sie tun nichts. Sie werden unterbrochen und brauchen dann so genannte geistige Rüstzeit, um sich wieder auf das zu konzentrieren, was Sie vor der Unterbrechung gerade getan haben. Und schon werden Sie wieder unterbrochen. Summiert verbringen Sie an einem 9-Stunden-Arbeitstag einer typischen WissensarbeiterIn auf diese Weise zweieinhalb Stunden. Zweieinhalb Stunden kompletter Leerlauf – das ist atemberaubend. Wir werden über den Tag hinweg im Schnitt alle 11 Minuten unterbrochen, entweder durch KollegInnen, die in der Tür stehen mit „Kann ich Dich einmal kurz etwas fragen?“, oder durch Telefongespräche, durch eingehende E-Mails usw. Diese zweieinhalb Stunden bestehen nur aus den so  genannten geistigen Rüstzeiten, die wir brauchen, um uns wieder in jene Tätigkeit einzudenken, die wir davor ausgeführt haben. Es ist also bereits 11:30 Uhr, und sie haben noch nichts gemacht. Unmittelbar danach schieben Sie am besten gleich die Mittagspause ein, nur eine halbe Stunde, um nutzlos vergangene Zeit einzusparen … Um 12 Uhr machen Sie sich dann frisch gestärkt daran, weitere 25% oder etwas über zwei Stunden Ihrer Arbeitszeit mit dem Schreiben und Lesen von E-Mails zu verbringen. Es ist nun bereits 14:15 Uhr. Sie gehen als nächstes in eine Besprechung, die bis 16 Uhr dauern wird – das entspricht 20% Ihrer Tagesarbeitszeit. Danach suchen Sie nach Informationen und recherchieren, was Sie für Ihre Arbeit brauchen. Sie suchen Dokumente, Statistiken, Zahlen, Kosten … Wenn Sie damit fertig sind, ist es 17:30 Uhr. Eigentlich Zeit nach Hause zu gehen. 8 Stunden eines Arbeitstages sind jetzt um. Aber vielleicht machen Sie eine Überstunde, in der Sie für Denken und Reflexion Zeit haben.[1]

Zugegeben, diese Tageseinteilung wirkt dramatisch. Sie beruht allerdings auf Erhebungen aus 2007 (seit damals ist Informationsflut/Information Overload ein Thema, das intensiv beforscht wird). Seitdem sind allerdings die gesamtgesellschaftlichen Informationsmengen jährlich (!) um das Doppelte bzw. 2,5-fache gestiegen. Jedes Jahr. Aktuell liegen die meisten MitarbeiterInnen bei einem Anteil von 40 bis 50% ihrer Tagesarbeitszeit, die für E-Mail-Bearbeitung bzw. Informationsbearbeitung nötig ist. Der Rest der Agenden ist jedoch leider nicht weggefallen und wir haben auch nicht im gleichen Ausmass mehr MitarbeiterInnen zur Bearbeitung der gestiegenen Informationsmengen. Natürlich nicht. Was daher passiert ist, dass dringende Agenden in die (vielfach nicht als Überstunden bezahlte) Privatzeit verschoben oder die Bearbeitungszeiten verlängert werden. Freilich ist es provokant, die Statistik in Tagesarbeitszeiten umzurechnen und ausgerechnet die Zeit für Denken und Reflexion summiert ans Tagesende zu stellen – oder die Unterbrechungszeiten als durchgehenden Zeitraum am Tagesanfang darzustellen. Nicht umsonst haben viele Menschen das Gefühl, nach 8 oder 9 Stunden völlig ausgepowert nach Hause zu gehen und nichts substantiell weitergebracht zu haben. Dieser Eindruck wird recht oft zutreffend sein.

Der größte Produktivitätsschub aller Zeiten

Der Kreativitätsforscher Ernst Pöppel, Chef des Münchner Instituts für Medizinische Psychologie (IMP), glaubt, dass es in unserer Gesellschaft einen „Kreativitätsstau“ gibt, der „geradezu explodieren könnte, wenn die Büros in allen Institutionen täglich eine Stunde aus dem Kommunikationszwang aussteigen würden“. Pöppel weiter: „Geben wir jedem Mitarbeiter in Deutschland nur eine Stunde am Tag Arbeitszeit ohne Unterbrechung. Es wäre der größte Innovationsschub aller Zeiten.“ [2] Warum? Aktuell haben wir Stückelchen von im Höchstfall 8 bis 10 Minuten Konzentrationszeit, bevor die nächste Unterbrechung folgt. In welcher Qualität und in welchem Tempo lässt sich hier substantiell etwas bearbeiten? Der Rest der Tagesarbeitszeit kann freilich mit Rückfragen, Meetings etc. vergehen – aber wir haben diese eine Stunde konzentrierte Arbeitszeit nie. Es sei denn, wir tragen sie ein und halten sie konsequent ein. Während Unternehmen also mit Prozessoptimierungen oder Lean Management um Effizienzgewinne von vielleicht einer Viertel- oder halben Stunde ringen, lassen wir den hausgemachten Effizienzverlust im großen Stil – Stunden! – durch Informationsflut, unnötig lange Suchzeiten und Unterbrechungskultur liegen?

Das Großraumbüro – Effizienzkiller Nr. 1. Es sei denn …

Im Großraumbüro erleben wir die Perfektion der Unterbrechungskultur: konzentriertes, unterbrechungsfreies Arbeiten wird verunmöglicht, die nervliche Belastung durch ständige Störungen steigt, der Output an substantiell erledigten Inhalten fällt ins Bodenlose. Reihen von Studien belegen inzwischen, dass die Einsparung an Raum vom Effizienzverlust und gesunkenen Output mehr als abgefrühstückt wird.

Großraumbüros sind nur im Verbund mit Rückzugsräumen und Kollaborationsräumen eine gute Idee. Das Konzept von New Work verbindet diese Einheiten, sodass für allgemeine Tätigkeiten das Großraumbüro mit seinen Effizienzverlusten im akzeptablen Rahmen bleibt, wenn sich KollegInnen zum konzentrierten Bearbeiten von Inhalten in störungsfreie Räume zurückziehen können – und in andere Bereiche für jene Raum vorhanden ist, die “störende” Tätigkeiten entfalten wie z.B. Telefon-/Videokonferenzen, Besprechungen zwischen Kollegen, allgemeine Unterhaltungen beim Kaffee (für diese sieht das New Work Konzept Kaffee-Ecken vor). All diese Gespräche sollen stattfinden, ja, sie sind wichtig für die Innovationsfähigkeit der Organisation. Nur in einer gesunden Kombination von Einheiten kann auf diese Weise Produktivität, Motivation und Kreativität gefördert werden. Als Einzelmaßnahme ist das Großraumbüro der Produktivitäts-, Motivations- und Kreativitäts-Killer erster Ordnung. MitarbeiterInnen sitzen mit Kopfhörern oder Ohropax unter telefonierenden und diskutierenden Kollegen, weil sie dafür bezahlt werden, dann doch Output zu liefern und nicht den lieben langen Tag alle paar Minuten von läutenden Telefonen, diskutierenden Kollegen, Telefongesprächen oder Tratsch gelähmt zu werden.

Innovation kommt zum Erliegen

info_overload1Wenn unsere MitarbeiterInnen ihren Tag derart ineffizient verbringen, bleibt zu wenig Zeit für Denken und Reflexion. Als Richtwert für Unternehmen, die aus der Expertise der eigenen Belegschaft Innovationskraft ziehen wollen, gilt mindestens 10% der Mitarbeiterzeit für Denken und Reflektieren über Arbeit und Produkte bzw. über Bedingungen oder Verbesserungsvorschläge frei zu halten. Mit diesen 10% kann man gut mithalten und bleibt ausreichend konkurrenzfähig. Einen Konkurrenzvorteil herausholen und mit der daraus generierten Innovationskraft Konkurrenten überholen und Marktgewinne herauszufahren, gelingt damit jedoch freilich noch nicht. Ein Beispiel für Innovation durch frei verfügbare Zeit ist Google: 20% der Zeit aller MitarbeiterInnen stehen für freie Ideengenerierung zur Verfügung. In der Management-Szene setzt sich daher bereits die Einschätzung durch, dass die zentrale Innovation von Google nicht so sehr in der Technologie, sondern in der Unternehmenskultur liegen würde. Vielfach versagen beispielsweise F&E Abteilungen, weil sie unter Bergen von Administration und von einer Unterbrechungskultur gelähmt werden und zu freier kreativer Zeit nie kommen.

Nicht mehr zeitgemäßes Informationsverhalten

Wir legen alle ein Informations- und Kommunikationsverhalten an den Tag, das noch für jene Informationsmengen zeitgemäß war, die wir in unserer Schulzeit vorfanden – ein Bruchteil der heutigen. Alles schön überschaubar im Lexikon nachzulesen. Seit Web 2.0 relevante Verbreitung erreicht hat, eskalieren die gesamtgesellschaftlichen Informationen und auch jene im Unternehmen. Mit schöner Selbstbeschädigungsstrategie erfinden wir auch regelmäßig neue Wege, um die Informationsmengen künstlich noch weiter zu erhöhen und unsere Mitarbeiter lahmzulegen, mit noch mehr Reports, die statt vierteljährlich auf monatlich umgestellt werden, mit noch mehr cc E-Mails, mit Management Alerts, Berichten, Blackberries und Smartphones, von denen aus am Sonntag um 22 Uhr noch E-Mails beantwortet werden (sollen), und mit einer unreflektierten Unterbrechungskultur. Auf „permanent standby“ hält das der eine Mitarbeiter länger, der andere kürzer aus. Und gleichzeitig wundern wir uns, dass das am stärksten zunehmende Phänomen der letzten 10 Jahre bei den Krankenständen den Namen Burnout trägt.

Der Mensch hatte in der gesamten Evolutionsgeschichte Krisen und allenfalls Katastrophen zu stemmen – Todesfälle, schwere Krankheit, Schicksalsschläge, Folgen von Naturkatastrophen … all das lässt sich überwinden. In der gesamten Menschheitsgeschichte gab es diese Einwirkungen, auch jetzt. Der einzige zusätzliche Stressor ist Informations- und Kommunikationsstress – der Mensch ist im “permanent standby” und hat letztlich keine Ruhephasen zur Erholung mehr. Dutzdendschaften von Studien belegen, dass aus Angst vor der übervollen Inbox nach dem Wochenende oder nach dem Urlaub die meisten tatsächlich auch in den Ruhezeiten Mails bearbeiten oder zurückrufen. Nun – das bleibt nicht ohne Folgen. Eine davon äußert sich wohl in der stark steigenden Anzahl psychischer Erkrankungen und Burnouts. Das unreflektierte “Abdrehen” von Mails zu bestimmten Zeiten stösst jedoch vielfach auf Unverständnis und arbeitet gegen eine Grundmotivation des modernen Menschen: Selbstbestimmtheit. Bevormundung ist sicherlich keine Option – auch wenn solche Maßnahmen interessanterweise propagiert werden. Selbststeuerndes Einteilen der flexiblen Konzentrationszeiten, abgestimmt mit Kollegenschaft und Vorgesetzten und passend zum Arbeitsumfeld werden wirklich zu schaffen sein.

Aufmerksamkeitsspanne beschädigt

Der Mensch stellt sich aber tatsächlich auf veränderte Rahmenbedingungen ein und ist mittlerweile ein Meister der Selbstablenkung und Selbstunterbrechung. Social Media tun hier ihr übriges, gepaart mit Unterbrechungen durch andere. Kaum jemand kann sich heute mit voller Konzentration ein einstündiges Video Tutorial an einem Stück ansehen. Die Aufmerksamkeitsspanne ist dadurch inzwischen stark reduziert, 3 Minuten Clips werden gerade noch konzentriert wahrgenommen, längere Sequenzen gelten bereits als problematisch und werden selten zur Gänze konsumiert. Wir haben tatsächlich in unserer Generation eine signifikante Beschädigung der Aufmerksamkeitsspanne zu verzeichnen. Der Körper hat sich in den letzten 15 bis 20 Jahren daran gewöhnt, alle paar Minuten unterbrochen zu werden und “glaubt” nun, das muss so sein. Versuchen Sie einmal, sich eine Stunde lang konzentriert hinzusetzen und einen längeren Text zu verfassen. Was machen Sie nach 10 Minuten? Sie schauen auf’s Handy, ob ein SMS oder eine WhatsApp Nachricht da ist, ob etwas auf Facebook war oder ein Mail kam … etc. Wir können uns nicht mehr konzentrieren. Aber keine Sorge: So wie wir es uns gesamtgesellschaftlich abtrainiert haben, können wir es auch wieder antrainieren.

Informationsinfarkt und Prävention

Freilich sollte ein Konzept für mittlere und größere Unternehmen maßgeschneidert werden und systematisches, professionelles Informationsmanagement, optimierte Informationsflüsse und eine Kombination von organisationalen und Infrastruktur-Maßnahmen beinhalten. Aber auch Ansätze in der Teamkultur und in der persönlichen Arbeitsweise können bereits Erleichterung bringen. Informationsmanagement als Disziplin und relevante Expertise im Unternehmen ist übrigens bei weitem nicht so klar verankert wie andere Management Disziplinen. Dass heute ein Großunternehmen nicht ohne Prozessmanagement und Qualitätsmanagement auskommt, gilt als unumstritten. Für Informationsmanagement müsste dringend das gleiche gelten: Der Informationsinfarkt steht in vielen Unternehmen vor der Tür. Viele Unternehmen haben das bereits wahrgenommen und suchen nach Lösungen. Dazu ein Warnhinweis: Viele CIOs meinen, sie würden Informationen managen. Doch die wenigsten haben tatsächlich die Disziplin des konkreten Informationsmanagements erlernt, das selbstverständlich keine rein technische Disziplin ist. Tatsächlich managen die meisten CIOs Technologien und nicht Informationen (und nein, ein ECM oder ein Dokumentenmanagementsystem mit Workflow ist auch noch kein Informationsmanagement). Ein wirklich funktionierendes und durchgehaltenes Informationsmanagement (das nicht nur so heißt) ist auch 2014 immer noch eine absolute Rarität. Dabei liegen dort aber die voraussichtlich größten Produktivitätsgewinne, die wir derzeit erreichen können, die Beweglichkeit zurück in die Organisation bringen und MitarbeiterInnenzeit freispielen.

Nur wenn wir genügend Zeit zum Innovieren haben, kann eine Organisation vom Getriebenen zum Treiber werden.

Was Sie gleich morgen tun können: eine gratis Maßnahme

Selbstverständlich können Sie am Montag ein Schild an Ihre Tür hängen „Bitte nicht stören“. Bestimmt machen Sie sich damit sehr beliebt … Tatsächlich kann es sein, dass Sie sofort als asozial gelten. Wenn Sie jedoch im Team oder im Kollegenkreis vereinbaren, dass jeder 2 oder 4 Stunden in der Woche das Recht hat, eine Terminkalendereintragung für die Finalisierung eines Projektberichtes oder eines Angebots etc. zu machen, ermöglichen wir einander eine höhere Produktivität und höhere Qualität. Die meisten Fragen können warten, Sie könnten ja auch in einer Konferenz sein, gerade einen Kundentermin haben oder einen Vortrag halten, alles Situationen, in denen Sie auch nicht gerade kurz zwischendurch etwas gefragt oder angerufen werden können. Eine solche Vereinbarung leistet bereits sehr viel und wird von jenen, denen diese Problematik bewusst ist (zumeist allen MitarbeiterInnen!), dankbar angenommen werden.

Ihre

Isabella Mader

Isabella Mader

[1] Basex (2007) Information Overload: We Have Met the Enemy and He Is Us.

[2] Pöppel, Ernst (2005) Heureka, ich hab’s gefunden! Manager Magazin, Mai 2005.
Online: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,341834,00.html

Dieser Beitrag ist eine Aktualisierung zu meinem eigenen Kolumnenbeitrag im Magazin TM 2.0 vom Außeninstitut der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH) aus 2011. http://www.hdt-essen.de/htd/tm/kolumne_isabella_mader_wissensmanagement_001.html