Mit großer Ungeduld und erhobenem Zeigefinger sehen wir nach Nordafrika oder auf andere junge Demokratien. Geradezu abschätzig tadeln wir, dass sie nicht sofort im ersten Anlauf und im ersten Jahr nach einer Revolution zu einer stabilen Demokratie werden.
Und wir tadeln Politik und Institutionen, wenn demokratische Einigungsprozesse etwas länger dauern und nicht gleich in der ersten Verhandlungsrunde jenes Ergebnis bringen, das vor allem wir selbst uns vorstellen – all das in großer Ignoranz über die Gleichwertigkeit der Interessen anderer und darüber, dass ein Ausgleich derselben immer Zeit brauchen wird. Wertend richten wir über die Interessen anderer … noch heute. Und wir wollen junge Demokratien tadeln?
Aus heutiger Sicht sieht es in der allgemeinen Wahrnehmung so aus, als wäre beispielsweise Frankreich unmittelbar nach der Revolution von der Monarchie zur Demokratie mutiert. Was der französischen Revolution tatsächlich folgte waren weitere Bürgerkriege, demokratische Versuche, Rückschritte, Massaker, Chaos (vgl. Primacy of Politics, S. Berman). Erst ab der fünften Republik unter de Gaulle (!) ab 1959 gilt Frankreich als stabile Demokratie. Über 160 Jahre mussten also vergehen, um zu funktionierenden und stabilen demokratischen Institutionen zu kommen. Sehen wir auf die USA, die ja vermeintlich bereits als Demokratie gegründet wurden. Blättern wir hier in der Geschichte also zurück und fragen uns, wer denn zu Beginn in den USA wählen durfte. Wir stellen fest: die weißen Grundbesitzer. Also vielleicht doch keine Demokratie. Es folgten ein Bürgerkrieg und die Abschaffung der Sklaverei, und ein Amendement zur Verfassung mit Wahlrecht für alle außer jene, die die so genannten Literacy Tests nicht bestanden (kurz: Analphabeten). Dann sehen wir uns an, um welche Bevölkerungsgruppen es sich hierbei handelte, und stellen fest: immer noch keine Demokratie. Erst mehr als 190 Jahre nach der Gründung gab es in den USA das freie, gleiche und uneingeschränkte Wahlrecht für alle. 160 bzw. 190 Jahre!
Wie lange brauchen Länder mitsamt all ihren Einwohnern, um sich an demokratische Rechte, Pflichten und Institutionen zu gewöhnen, die für eine funktionierende Demokratie nötig sind? Ganze Völker müssen lernen, was z.B. Korruption oder Vetternwirtschaft sind und warum das in einer Demokratie inakzeptabel ist. Wie lange brauchen wir, um zivilisiert diskutieren zu können und die Meinung anderer als perfekt gleichwertig zu respektieren? Selbst entwickelte Demokratien raufen noch immer mit diesem Phänomen – und wir blicken abfällig nach Ägypten und sagen: „Was ist mit Euch? Das war jetzt aber nichts, oder? Ihr seid gescheitert.“
Wenn wir also heute davon ausgehen, Institutionen und Mechanismen der Demokratie so weiterzuentwickeln, dass sie einer sich gerade etablierenden Netzwerkgesellschaft gerecht werden, dann haben westliche Demokratien noch einen weiten Weg vor sich, dies respektvoll gemeinsam zu erarbeiten. Im Idealfall führt diese Reise über das Tal der Selbstreflexion weiter auf die Anhöhe des gegenseitigen Respekts und wird vorzugsweise nicht auf dem hohen Ross unternommen.

Text: Isabella Mader

Bastille

Von Isabella Mader 

Netzwerke sind klar die neue, erfolgreiche Organisationsstruktur, sei es im Handel (Amazon, Ebay, …), im Gewerbe (Uber, Airbnb, …) oder eben auch, um Arbeit zu organisieren. Angestellte Tätigkeiten werden zunehmend durch Freelance ersetzt, und zwar nicht nur bei klassischen Auftragsarbeiten wie etwa Grafik-Design, sondern für alles: vom Sekretariat bis zu Projektmanagement. Das Konzept der Anstellung ist also ein Auslaufmodell. Gleichzeitig ist angestellte Arbeit aber auch wesentliche Basis eines langwierig verhandelten Sozialvertrages im engeren Sinne und begründet eine Art Symbiose gegenseitiger Abhängigkeiten zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Durch die Fortentwicklung der Gesellschaft stellen wir fest, dass das so nicht mehr haltbar ist. Der bisherige Sozialvertrag löst sich also auf – und das Verhältnis der am Wirtschaftsleben Beteiligten ist neu zu definieren.

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Im Umbruch von der Industriegesellschaft zur Netzwerkgesellschaft ersetzen also leichtgewichtige Netz­werkstrukturen die schwer­fälligen, mit (selbstgemachten und gesetzlichen) Regelwerken überlasteten Silo-Strukturen der Industriegesellschaft. Netz­werke orchestrieren heute Assets statt sie zu besitzen. Arbeit im Angestelltenverhältnis wird zunehmend durch Freelance ersetzt, Ein-Personen-Unternehmen werden die neue Arbeitsform. In den USA waren 2015 bereits über 40 Prozent der Arbeitenden in so genannten „insecure contingent jobs“ („unsicheren“ Arbeitsverhältnissen: befristete Projektverträge oder Freelance [1]). Tendenz stark steigend. Krampf­haftes Festhalten an alten Strukturen durch Regel­verschärfung bringt uns zudem um die Möglichkeit, beizeiten jene neuen Rahmenbedingungen für die Zukunft der Arbeit zu gestalten, die schließlich unvermeidlich sein werden.

Die Zeitenwende kündigt sich aber nicht nur durch einen radikalen Wandel der Organisationsformen und die Disruption von Geschäftsmodellen an. Wie auch an der letzten Zeitenwende wiederholen sich heute Phänomene, die Beachtung verdienen:

  1. „Social Disconnect“,
    also eine Entfremdung und Vertrauensverlust zwischen Eliten und Bürgerinnen und Bürgern;
  2. Zunehmende Ungleichheit und
  3. Steigende Unsicherheit in der Lebensplanung.

Die Ursache für das Kippen des Gleichgewichtes und das Davonziehen der Eliten in Bezug auf Einkommen liegt dabei damals wie heute unter anderem darin, dass einerseits jene, die im Besitz der neuen Kulturtechnik sind oder diese beherrschen, rasch einen wirtschaftlichen Vorteil über jene erlangen, die nicht in dieser Lage sind. Andererseits „funktioniert“ der Sozialvertrag der vorangegangenen Epoche für die Strukturen und das soziale Gefüge der neuen Epoche nicht mehr.

Wir brauchen also einen neuen Sozialvertrag. Nachdem der letzte im Erstentwurf aus 1762 von Jean-Jacques Rousseau stammt und es seither wohl verhandelte evolutionäre Anpassungen im Rahmen der Weiterentwicklung der Industrie­gesellschaft gab, aber keine Neufassung eines solchen umfassenden Sozialvertrages im weiteren Sinne für die Netzwerkgesellschaft vorliegt, soll das vorliegende Paper eine erste Diskussionsgrundlage liefern.

Welche Rahmenbedingungen bedürfen nun einer dringenden Überarbeitung?

Teil 1: Von der repräsentativen zur partizipativen Demokratie

Ein zentraler Eckpunkt eines Sozialvertrages ist die Staatsform bzw. die Festlegung, von wem der Wille in einem nationalen Gefüge ausgeht. Mit der aktuellen Form der Entscheidungsfindung, der Demokratie, haben wir zuletzt allerdings durchaus eine Reihe von Schwierigkeiten:

Die Wertschätzung für Demokratie ist im freien Fall: Die World Values Surveys [2] zeigen, dass mit dem Lebensalter auch die Wertschätzung gegenüber Demokratie stark abnimmt: in den USA sinkt die Zustimmung von ca. 75% bei den Geburtsjahrgän­gen der 1930er auf nur mehr knapp über 30% bei 1980er Jahrgängen. Darüber hinaus kann Demokratie in ihrer heutigen Form von autoritären Machthabern als Legitimierungsinstrument missbraucht werden, während den Menschen wirkliche Teilhabe an der Entscheidungsfindung verwehrt bleibt. Die jüngst zu beobachtende Tendenz, dass autoritäre Führungspersönlichkeiten und Gruppierungen in einer ganzen Reihe westlicher Demokratien massiven Zulauf verzeichnen, ist eine nicht weniger beunruhigende Tendenz: Trump, Marine Le Pen, Nigel Farage und die Leave Campaign in Großbritannien oder die AfD in Deutschland, um nur einige zu nennen.

Demokratie Wertschätzung

Wie kann aber nun eine Weiterentwicklung der Demokratie aussehen? Der Sozialvertrag von 1762 legte ein besonderes Schwergewicht auf die Rechte und Pflichten des Einzelnen. Aus heutiger Sicht müsste eine Neufassung wohl zusätzlich Rechte, Pflichten und Verantwortung im Rahmen der Gemeinschaft mit umfassen. Kurz: Teilnahme am Ganzen. Der Vorschlag lautet daher, dass wir uns von einer repräsentativen zu einer partizipativen Demokratie weiter­entwickeln.

Wie kann so etwas organisiert werden? Partizipation kann letztlich keine ausschließliche Plebiszit-Inflation sein, zumal Volksabstimmungen allein zu missbrauchs­anfällig sind, wenn sie zum bloßen Legitimierungs­instrument verkommen und schlecht informierte Bürger populistisch manipuliert über etwas abstim­men, wozu ihnen Diskussion und Fakten vorenthalten werden. Reine online-Partizipationsmodelle ohne folgende Präsenzdiskussion richten den Menschen auch nur aus: „Wir wollen eigentlich nicht mit Euch reden.“ Beteiligung stellen wir uns auch bitte nicht so vor, dass sich 7.000 Menschen in der Stadthalle versammeln und durcheinanderreden.

Funktionierende Partizipation ist auf zwei Weisen sinnvoll möglich. Einerseits im Rahmen von zivilgesellschaftlichem Engagement, etwa im Katastrophenschutz oder in sozialem Engagement. Andererseits kann Partizipation durch Teilnahme an öffentlichen Projekten erfolgen, bei denen von Personen, die sich für ein Thema interessieren oder darin kompetent sind, gemeinsam mit dem Government Programme für die Gemeinschaft entwickelt werden. Ein Beispiel dafür wäre etwa die Digitale Agenda der Stadt Wien, bei der Bürgerinnen und Bürger die digitale Strategie der Stadt (mit-) entwickelten und auch an Folgeprojekten mitarbeiteten.

Diese Art der Ko-Kreation führt auch dazu, dass Programme, die gemeinsam entwickelt wurden, besser mitgetragen und legitimiert werden und dass insbesondere die Komplexität der heutigen Einflussfaktoren durch die Anzahl an Mitwirkenden deutlich besser überblickt werden kann.

Das neue Paradigma müsste also lauten, dass wir bereit sind, mehr Verantwortung für uns selbst und auch für die Gemeinschaft zu übernehmen. Es geht also in einer partizipativen Demokratie weniger darum, wichtig zu sein als mehr darum, einen Beitrag zu leisten.

Teil 2: Bekenntnis zum wirtschaftlichen Gleichgewicht

Das Sichern kleiner Einkommen, zunehmend im Freelance und EPU-Bereich wird vermutlich zur Überlebensstrategie der Netzwerkgesellschaft. Länder, in denen die mittleren und unteren Einkommensgruppen abrutschen, kämpfen heute damit, dass sich enttäuschte und desperate Menschen in Massen radikalen und populistischen Führerpersönlichkeiten und/oder rechtsradikalen Parteien zuwenden. Zwei Beispiele: Die Reallöhne in Großbritannien lagen 2015 um 7 Prozent unter jenen von 2007 (während sie in Kanada 5% über den Werten von 2007 lagen). Die Reallöhne der untersten 10 Prozent der Einkommen in den USA liegen heute unter jenen des Jahres 1979 (!) – die mittleren Einkommen sind real im Wesentlichen seit damals unverändert (!) – allein die obersten 10 Prozent der Einkommen sind kräftig gestiegen. Ein weiteres Zuwarten bei der v.a. steuerlichen Entlastung kleiner Einkommen rächt sich derzeit für Parteien der Mitte praktisch täglich. [3]

Der Sozialvertrag im engeren Sinne, der u.a. die wechselseitige Verantwortlichkeit von Arbeitgebern und Arbeitnehmern regelt, wird das zuvor Gesagte in Bezug auf kleine Einkommen besonders zu berücksichtigen haben. Soziale Errungenschaften wie Krankenversicherung und Pensionsvorsorge sowie berufliche Weiterbildung fallen in einer Netzwerk-Ökonomie ohne Neufassung eines Sozialvertrages ausschließlich den Freelancern zur Last, die sich von häufig geringerer Bezahlung als bisher auch noch selbst verwalten, versichern, versteuern und weiterbilden müssen – und obendrein ihre Betriebsmittel zumeist noch selbst zahlen und erhalten (das Auto des Uber Fahrers zahlt/repariert/versichert der Fahrer usw.). Sozialer Sprengstoff ist durch die enorme Größe dieser Kohorte gewissermaßen vorprogrammiert, wenn es nicht gelingt, Bezahlung und soziale Sicherheit angemessen zu regeln. Portable Abfertigung, ein Anteil an Sozialversicherung sowie eine Neufassung von Mindestlöhnen werden angedacht, kämpfen aber gegen das Faktum, dass Unternehmen nicht an Vergabe im Inland gebunden sind (Ausnahme ortsgebundene Dienstleistungen wie Zustellung etc.): Nichts spricht gegen einen Auftrag an einen Webdesigner in Bangladesh, der über eine der unzähligen Freelancer-Plattformen leicht zu finden ist, und der unter Umständen die Arbeit genau so gut macht wie ein Europäer, aber eben um ein Zehntel des Honorars. Die Konkurrenz am Arbeitsmarkt muss nicht mehr einwandern – sie dumpt den Westen viel besser von zu Hause aus, bei dort geringeren Lebenshaltungskosten.

Gleichzeitig kannibalisieren Konzerne des Westens damit aber ihre eigene Kundschaft: ins Prekariat und in Armut abrutschender Mittelstand machen keine zahlungskräftigen Konsumenten. Nachfrage und Wachstum sinken. Soweit der Befund.

Eine mögliche Lösung muss hier jedenfalls die Verhandlungsmacht der Beteiligten berücksichtigen: Die Verhandlungsmacht der Plattformunternehmen ist evident, die Verhandlungsmacht der Werktätigen ist aktuell nicht existent, was naturgemäß zu einer Übervorteilung der Arbeitskräfte führt. Gebraucht wird eine neue Organisationsform, die einerseits die Verhandlungsmacht der Werktätigen sicherstellt und andererseits die unwirtschaftliche Selbstverwaltung in den Griff bekommt. Hier bieten sich unter anderem gemeinnützige Organisationen oder auch Genossenschaften an, an denen Werktätige einen Anteil halten können und für ihre Mitgliedschaft im Gegenzug Leistungen erhalten wie bspw. die Abrechnung ihrer Abgaben, Buchhaltung, Lohnverrechnung und optional weiterer Leistungen (die anteilig für viele natürlich effizienter und günstiger erbracht werden können als von Einzelnen) sowie die Teilnahme an einer Plattform, auf der ihre Dienstleistungen und Produkte suchbar und buchbar sind, abgerechnet und bewertet werden können. Solche Konstruktionen können sowohl genossenschaftlich als auch non-profit organisiert werden, mit Mitgliedsbeiträgen für unterschiedliche Leistungen der Plattform, oder auch nur mit einer geringen Kommission für die Nutzung der Services. Derartige Plattformen bzw. Genossenschaften müssten auf gemeinschaftlichen Standards z.B. bezüglich der Bezahlungs- und Sozialstandards beruhen. Solche Qualitätsplattformen würden als Cooperative Economy ein Gegengewicht zum verbreiteten Lohn- und Sozialdumping der so genannten Sharing Economy bilden und zwar sowohl in der Verhandlungsmacht als auch für Effizienzsteigerung durch zentral freilich effizienter und dadurch günstiger zu erbringende Administration. Solche Organisationsformen würden sich für eine Unterstützung durch die öffentliche Hand anbieten. Die Stadt Wien ist im genossenschaftlichen Organisieren leistbaren Wohnens bereits Vorreiterin und zeigt, dass sich dies insbesondere im Vergleich zu anderen Städten deutlich preisdämpfend für Konsumenten auswirkt. Was spricht dagegen, dieses Modell auch auf andere Bereiche anzuwenden, also z.B. gegen Lohn- und Sozialdumping? Sowohl private als auch öffentlich organisierte Genossenschaften fänden hier ein breites Betätigungsfeld. Es gibt bereits einige vielversprechende Inititativen im Umfeld der Cooperative Economy: hier liegt in der Tat eine mögliche Lösung für die bislang ungelöste Frage, wie dem Lohn- und Sozialdumping im Umfeld der Sharing Economy begegnet werden könnte. Fazit: Kräftegleichgewicht stabilisiert Systeme.

Ein Umdenken in den Staatsfinanzen wird ebenfalls nötig sein: Sowohl in einem Projekt an der Universität Harvard [4] als auch in einem viel beachteten Beitrag von Ökonomen des IWF [5] zeigt sich, dass unterfinanzierte oder mangelhaft mit Kredit ausgestattete Systeme zu höherer Volatilität und Instabilität sowie zu einem insgesamt geringen Wachstum neigen. In ihrem Beitrag machen die Autoren des IWF-Papers die langjährige Austeritätspolitik ihres eigenen Hauses mitverantwortlich für die Ära des schwachen Wachstums, in dem wir uns zweifelsohne befinden. Mariana Mazzucato hat in einem jüngsten Bloomberg-Interview auch erklärt, dass jene Staaten, die mit schuldenfinanzierten Investitionen ein höheres BIP Wachstum erreichen als der Schuldendienst kostet, auf diese Weise mittel- bis langfristig sanieren können. Heruntergesparte Einheiten würden dies nicht schaffen: sie bleiben instabil und haben langfristig zu geringes Wachstum. Fazit: Ohne Investment kein Return.

Ein Umdenken in der Steuerpolitik scheint für die Wirtschaft in der Netzwerkgesellschaft ebenfalls angezeigt. Aktuell besteuern viele Länder Kapitalerträge hervorragend gering, während Arbeit oft doppelt bis dreifach so hohe Abgabenlast trägt. Das führt dazu, dass Unternehmen zu Effizienzinnovation greifen, die Arbeit und damit Kapital freisetzt, das dann in Finanzmärkte fließt, was in den USA z.B. zu den berüchtigten Aktien-Rückkäufen führt. Kein Wunder: Allein durch das starke Ungleichgewicht in der Besteuerung rentiert sich Investition in Arbeitskraft schlichtweg nicht. Marktgenerierende Innovation, die Clayton Christensen auch immer wieder erklärt, die langfristig Rendite schafft und auch in Arbeitskraft investiert, unterbleibt, weil das Rückverdienen aus den gleichen Gründen zu lange dauert und zu wenig ertragreich bleibt. Eine Angleichung der Besteuerung von Arbeit hin zu Wertschöpfung und Kapitalerträgen wäre dringend angeraten. Erfreulicherweise haben in Bezug auf die genannten Punkte einige Länder hier kürzlich reagiert [6]Fazit: Wir steuern durch Steuern.

Teil 3: Reduktion der Regelungsdichte

sozialvertrag_cDie Sharing Economy zeigt, dass es prinzipiell mit wesentlich weniger an Regulierung auch ginge. Diese Erkenntnis ist durchaus trivial. Jedes System braucht zu seinem Funktionieren ein gewisses Maß an Regeln. Wo der Punkt zwischen den effizienzerhöhenden und schadensmindernden Wirkungen von Regeln und einer unwirtschaftlichen Bürde liegt, ist als Fragestellung freilich nicht trivial. Dennoch ist dieser Punkt anzustreben.[7]

Teil 4: Bildung in neuen Kulturtechniken

An der letzten Zeitenwende stand als sinnbildliche, frühe Innovation der beginnenden Industriege­sellschaft die Erfindung des Buchdrucks. Alle konnten plötzlich ein Buch haben. Großartig! Es war allerdings auch von Vorteil lesen zu können, um in den Genuss der Segnungen dieser Innovation zu kommen. Das ist heute nicht anders. Ein Internetanschluss wäre vergleichbar mit „Buch haben“, damit umgehen zu können bedeutet jedoch nicht, ein Jahr lang einen Facebook Account unfallfrei bedienen zu können. Programmierung, Webtechnologien und Informations- und Medienkompetenz sind heute unter anderem jene Kulturtechniken, die so selbstverständlich werden müssen wie Lesen und Schreiben, um die digitale Schere der Chancen zu schließen.

Dazu reicht es freilich nicht, Kinder und Jugendliche diesbezüglich auszubilden. Die im Erwerbsleben stehenden Erwachsenen und auch Arbeitslose sind in diese Strategien konsequent, flächendeckend (und rasch) zu inkludieren. Aktuell sehen wir, dass allein in IT Berufen (als nur eines von vielen Beispielen) deutlich über 400.000 freie Stellen in Europa vorhanden sind, die mangels kompetenter Personen am Arbeitsmarkt nicht besetzt werden können. Gleichzeitig schreitet die Freisetzung von Arbeitskräften mit zu wenigen der aktuell gefragten Kompetenzen zügig fort. Dies zu beklagen, ist wenig hilfreich. An Zeitenwenden fallen massiv „alte“ Berufe weg und viele neue entstehen. An der letzten Zeitenwende war das nicht anders. Die Liste der ausgestorbenen, historischen Berufe auf Wikipedia ist einen Blick wert. Eigentlich gut, müsste man meinen, dass schweres Material heute von Kränen und nicht mehr von Menschen gehoben wird. Der Mensch befreit sich von dumpfer und schwerer, körperlicher Arbeit.

Eine weitere Kulturtechnik, die wir brauchen werden, wenn wir in das Entrepreneur-Zeitalter gehen, ist freilich wirtschaftliche Bildung. Derzeit noch, wenn es auch gute Einzelaktionen gibt, ist eine flächendeckende Integration in die Lehrpläne noch nicht umgesetzt. Programme wie jenes der Volkswirtschaftlichen Gesellschaft, im Rahmen derer während eines Schuljahres Schulkinder experimentell ein Unternehmen gründen und betreiben, sind hier positiv hervorzuheben.

Als weitere Kompetenz im Netzwerkzeitalter und einer Zeit der partizipativen Demokratie ist der Sinn für Gemeinschaft etwas, das wir unseren Kindern leider konsequent abtrainieren. In einem von Prof. Hüther referierten Experiment zeigen Kleinstkinder, dass sie bereit sind, einander bei der Bewältigung von Aufgaben zu helfen. Mit sieben Jahren stehen viele Kinder im gleichen Experiment daneben und sehen ihren Altersgenossen beim Scheitern zu. Dieses Verhalten ist nicht natürlich, sondern antrainiert. Wenn wir also nun von der Industriegesellschaft, in der die Maxime „Konkurrenz belebt das Geschäft“ galt, in die Netzwerkgesellschaft mit der Maxime „Kooperation belebt das Geschäft“ gehen, betreten wir das Zeitalter kollaborativer Kultur, in der Kooperation dem Prinzip Einzelkämpfertum klar überlegen ist. Schaffen wir es nicht, konsequent einen Sinn für Gemeinschaft und Hilfsbereitschaft zu trainieren und zu kultivieren, so wird das hochkomplexe Gebilde der Netzwerkgesellschaft von einer Eskalation von Partikularinteressen und von unproduktiver Konfrontation geprägt sein.

Erstürmung der Bastille; Jean-Pierre Houël. Public Domain.

Erstürmung der Bastille; J.-P. Houël. Public Domain.

Fazit

Es wäre zu wünschen, dass wir den aktuellen Zeitenübergang smarter managen als den letzten (siehe französische Revolution). Dazu brauchen wir nach Peter Drucker nicht zusätzliche Regeln, sondern – wie er sagt: „Kein Land leidet an einem Mangel von Regeln. Was wir brauchen ist ein neues Modell.“

 

© Isabella Mader. Teilen und zitieren in sozialen Netzwerken unter Angabe der Quelle gestattet.
Kapitel aus dem in Entstehung befindlichen Buch:
Ein Moment der Wahrheit: Neue Rollen für Bürger, Wirtschaft und Government in der Netzwerkgesellschaft (Arbeitstitel).
Eine weiterführende, frühere Langfassung lesen Sie hier.

Die erstmalige (auszugsweise) öffentliche Präsentation der hier formulierten Inhalte fand am 6. September 2016 im Rahmen einer Veranstaltung des Wirtschaftsforums der Führungskräfte (WdF) im Haus der Industrie statt. Eine Nachlese zur Veranstaltung finden Sie hier.

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[1] Pofelt, Elaine; Shocker: 40% of Workers Now Have ‘Contingent’ Jobs, Says U.S. Government. Forbes, 25 May 2015. [Online]: http://www.forbes.com/sites/elainepofeldt/2015/05/25/shocker-40-of-workers-now-have-contingent-jobs-says-u-s-government/

[2] World Values Surveys, Waves 5 and 6 (2005 – 14). Konsolidierte Daten aus EU-Mitgliedsstaaten. Gültige Antworten: USA 3,398; EU 25,789. Eigene Abbildung.
Vgl. Foa, Roberto S.; Mounk, Yasha: The Danger of Deconsolidation – The Democratic Disconnect. Journal of Democracy, Vol. 27, No. 3, July 2014.

[3] Mader, Isabella: Hass und Spaltung: Wie uns das Reptiliengehirn die Demokratie vermasselt. [Online]: http://www.excellence-institute.at/hass-und-spaltung-wie-uns-das-reptiliengehirn-die-demokratie-vermasselt/

[4] Aghion, Philippe et al.: Volatility and growth: Credit constraints and productivity-enhancing investment. Working paper, Department of Economics, Harvard University, 2005. [Online auf Harvard DASH:] https://dash.harvard.edu/handle/1/27769097

[5] Ostry, Jonathan ; Loungani , Prakash, Furceri, Davide: Neoliberalism: Oversold? IMF Finance & Development, Vol. 53, Nr. 2, Juni 2016. [Online]: http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2016/06/pdf/ostry.pdf

[6] Ip, Greg: Fiscal Policy Makes A Quiet Turn Toward Stimulus. Wall Street Journal, 14.09.2016. [Online]: http://www.wsj.com/articles/fiscal-policy-makes-a-quiet-turn-toward-stimulus-1473870699

[7] Mader, Isabella; Müller, Wolfgang (2016) Managing The Transition To An Entrepreneurial Society. Global Peter Drucker Forum Blog, 25. Mai 2016. [Online]: http://www.druckerforum.org/blog/?p=1228

English version

Direkte Demokratie und Partizipation sind in aller Munde, gleichzeitig taumelt eine etablierte westliche Demokratie damit geradezu demonstrativ in eine selbstgemachte Krise und Spaltung: Das Brexit Referendum offenbart in idealtypischer Weise, dass unsere Gesellschaft und ihre Institutionen für eine Partizipationskultur nicht reif sind. Das Phänomen Trump in den USA, das rasante Anwachsen der extrem rechten Wählerschichten in vielen Ländern Europas sowie dem Hass im Netz wurde in jüngster Zeit viel Diskussion gewidmet. Interdisziplinäre Forschung zeigt nun Gründe und Auswege auf.

In der beginnenden Netzwerkgesellschaft erwarten Bürgerinnen und Bürger stärkere Beteiligung an Entscheidungsprozessen. Es zeigt sich jedoch gerade in der jüngeren Zeit, dass der öffentliche Diskurs in vielen Ländern zu einer Spaltung geführt hat. Zwei Lager mit diametral gegensätzlichen Meinungen stehen einander unversöhnlich gegenüber. Wähler in der Folge als dumm, ungebildet, allen Ernstes auch als zu alt (wie im aktuellen Brexit Beispiel) oder im freundlichsten Fall als „Globalisierungsverlierer“ zu brandmarken ist so wenig zielführend wie generell zutreffend. Ressentiments nehmen dadurch nur noch zu. Letztlich wird auf diese Weise Demokratie indirekt in Frage gestellt, ohne dass die dahinterliegenden Probleme damit gelöst würden.

Wenn auch teilweise nachweislich mit unlauteren Methoden erreicht, mögen Proteststimmen vielleicht kurzfristig Genugtuung bringen, gleichzeitig stehen Länder danach mit den Scherben da und man hat unter Umständen das Gegenteil dessen erreicht, was beabsichtigt wurde.

Viele Bürgerinnen und Bürger haben in letzter Zeit auch den Weg gewählt, dem Hass entgegen zu treten, oder auch Anzeigen zu erstatten, oder aber geduldig in Gespräche einzutreten und Falschinformation aufzuzeigen … nur um festzustellen, dass in allen populistischen, reaktionären und extremistischen Lagern eine Faktenresistenz besteht, die jede Diskussion ergebnislos zermürbt. Es wird nichts erreicht, nichts bewegt.

Was läuft also falsch?

Um zu verstehen, welche Mechanismen uns hier in die Quere kommen, liefern mehrere Disziplinen Erklärungen und Hilfe.

  1. Basic Instincts: Die Neurowissenschaften ertappen uns in flagranti

Der Mensch erreicht langfristig die höchste Zufriedenheit mit Entscheidungen und vermeidet unerwünschte Nebeneffekte, wenn er besonnen und kooperativ agiert statt impulsiv-reaktiv. Dazu müssen wir wissen, dass wir verschiedene Gehirnregionen und damit Arten zu entscheiden haben, die ganz unterschiedliche Ergebnisse bringen. In Situationen gefühlter Bedrohung oder Angst übernimmt unser so genanntes Reptiliengehirn (der evolutionsgeschichtlich älteste Teil unseres Gehirns) und entscheidet impulsiv entweder auf Kampf oder Flucht, während das moderne, rational denkende Gehirn blockiert wird. Hier liegt auch die Erklärung für den Hass im Netz, für den Erfolg einer Brexit Kampagne oder von Donald Trump. Das Reptiliengehirn kennt im Kampf nur Sieg oder Unterwerfung: es wird daher gekämpft bzw. diskutiert, bis der andere einlenkt, mit allen Mitteln – und das leider auf dem Niveau des Reptiliengehirns. Dieses ist auch dafür verantwortlich, dass Menschen in Situationen gefühlter (nicht notwendigerweise wirklich real vorhandener!) Bedrohung eine völlige Faktenresistenz zeigen, die mit keinen Beweisen, mit keiner Argumentation zu erschüttern ist: Das Reptiliengehirn kann nämlich nicht rechnen und es merkt sich nichts. Deshalb wiederholt es auch Verhaltensweisen, die früher scheiterten. Es kennt nur angreifen, fliehen oder erstarren – und außerdem noch essen, Sicherheitsgefühl und Sex. Das ist alles. Für Tiere in freier Wildbahn oder für die Reptilien, von denen wir diesen Gehirnstamm haben, ist dies durchaus ausreichend. Für Menschen, die komplexe Gesellschaften erhalten wollen, ist eine Reduktion auf diese letztlich primitiven Instinkte fatal: Krieg, Kontrollverlust, Chaos, Gewalt, Zerstörung. Die Entwicklung der menschlichen Zivilisation ist der Überwindung dieser primitiven Instinkte geschuldet, und ein Set anderer Fähigkeiten hat sich bewährt. Dazu gehören kooperative, strategische Entscheidungsfindung und planvolle, besonnene Vorgehensweisen. Diese sind im sogenannten Neokortex beheimatet, dem modernen Gehirn des Menschen, der uns vom Reptil unterscheidet. Wie können wir also vermeiden, in die Angst-Klemme zu kommen und deshalb zu reagieren wie ein verletztes Tier – und uns damit den Weg zu besseren Entscheidungen abzuschneiden? Letztlich ist das eine Frage von Training, sich hierbei selbst auf die Schliche zu kommen. Und wie kann die Politik verhindern, dass große Teile der Bevölkerung in eine solche Angst-Falle tappen, die in westlichen Zivilisationen schon allein deswegen unangemessen ist, weil unmittelbar lebensbedrohliche, reale Gefahrenlevel in den Leben der meisten Menschen im Westen nachweislich kaum jemals bestehen? Wie verhindern, wenn Teile der Politik intensiv damit beschäftigt sind, genau diese Angst künstlich zu generieren?

 

  1. „It’s the Economy, stupid“: Mehrjähriger Reallohnverlust rächt sich

Empfundener und faktischer Verlust an finanzieller Sicherheit oder an Wohlstand macht anfällig für Angst – und damit für die oben beschriebenen Phänomene von blindem Hass und Kampf. In einer Serie von ersten Tests langjähriger Vergleiche zeigte sich, dass die Menschen Reallohnverluste möglicherweise erst mit einer Verzögerung von ein paar Jahren wirklich zu spüren scheinen – denn erst dann bricht der private Konsum entsprechend den Reallohnverlusten ein und mit ähnlicher Verzögerung einiger Jahre erzielen dann reaktionäre, zumeist weit rechts stehende, populistische Kräfte deutliche Zugewinne bei Wahlen, während die politische Mitte massive Verluste hinnehmen muss (Beispiele sind hier Deutschland, Großbritannien, Österreich, aktuell auch USA mit Trump). Reallöhne werden jedoch freilich nicht der einzige Indikator sein. In Frankreich zeigt statt der Reallöhne die Entwicklung der Arbeitslosigkeit den gleichen Effekt. In jenen Ländern im Vergleichstest, die konstante, wenn auch moderate Aufwärtsentwicklung bei den Reallöhnen vorweisen können, tritt die beschriebene Polarisierung im Wahlverhalten bzw. das Einbrechen der politischen Mitte nicht auf diese Weise ein (Beispiel: Kanada). An sich ohnehin naheliegend: Abgesicherte Kaufkraft dürfte immun machen vor irrationalen Ängsten. Vielleicht ist dies auch ein Grund, weshalb zu beobachten ist, dass in Österreich beispielsweise die FPÖ mit hoher Konsequenz gegen Sozialgesetzgebung stimmt, die untere Einkommensschichten stärken soll[1]. Aus der Logik heraus, dass finanziell abgesicherte Menschen schwer zu radikalisieren sind, scheint eine solche Strategie durchaus nachvollziehbar (sofern dies mit Absicht und nicht zufällig geschieht).

In Österreich liegt der Index der realen, monatlichen Nettolöhne derzeit 1,5 Prozent unter dem Wert des Jahres 2000. Die monatlichen, realen Bruttolöhne pro ArbeitnehmerIn sind im gleichen Zeitraum bescheiden gestiegen: die Arbeitgeber zahlen also mehr, während weniger davon bei den Arbeitenden ankommt.

Reallohnindex Österreichh 2000-2015

 

In Deutschland lagen die Reallöhne durchgehend von 2000 bis zum Jahr 2013 deutlich unter dem Ausgangswert des Jahres 2000. Erst seit 2014 liegen sie wieder über dem Wert des Jahres 2000. Phänomene wie der Aufstieg der FPÖ in Österreich mit derzeitigen Umfragewerten um die 30 Prozent und AfD-Wahlergebnisse mit bis zu 24 Prozent in manchen Bundesländern scheinen im Lichte dieser Betrachtung durchaus folgerichtig: Angst wählt extrem und irrational.

In Großbritannien lagen die Reallöhne 2015 auf dem Wert von 2004 – nach einer ununterbrochenen Talfahrt seit 2009. Das Brexit-Votum wäre demgemäß weniger überraschend als vielmehr konsequent und erwartbar.

Reallohnentwicklung USA seit 1979

In den USA sind die Reallöhne der unteren Einkommensgruppe im hier zugrundeliegenden Beobachtungszeitraum seit 1979 (!) völlig unverändert (1979: $ 383/Woche; 2014: $ 379/Woche), während die oberen Reallöhne von $ 1.422/Woche im Jahr 1979 auf $ 1.898/Woche im Jahr 2014 stiegen.[2] Die in der Tat beachtliche Performanz der Regierung Obama hat mit einem Dow Jones zu Beginn der Amtsperiode um die 6.600 Punkte und heute von über 17.000 Punkten, von einer mehr als halbierten Arbeitslosenrate seit Amtsantritt (von 10% auf unter 5%), einem deutlich gesteigerten Bruttonationaleinkommen und weiteren herzeigbaren, sehr positiven Kennzahlen im Vergleich zur Legislaturperiode von G.W. Bush einen – allerdings relevanten – Schwachpunkt, den Obama mit einer ganzen Reihe seiner Vorgänger teilt: die Entwicklung der unteren und mittleren Reallöhne. Die „schönsten“ Kennzahlen nützen nichts, wenn sie nicht in den Geldbörsen der Mittelschicht und der unteren Einkommensgruppen ankommen. Nachdem jedoch die mittleren und unteren Einkommensgruppen den Großteil der Bevölkerung jedes Landes ausmachen, verwundern die Erfolge von Trump auch hier nicht.

Kanada hat beispielsweise lt. International Labour Organization (ILO) zwischen 2007 und 2013 die Reallöhne der Kanadier gleich um ganze 5 Prozentpunkte angehoben. Kanada ist in den aktuell in diesem Projekt verfügbaren Datensätzen allerdings der einzige derartige Lichtblick.

Man könnte auch titeln: Die längerfristige Schwächung der Reallöhne rächt sich für Mitte-Parteien am Wahltag.[3][4]

 

  1. „It’s the Communication, stupid“: Viele Probleme der Politik sind Kommunikationsversagen

Öffentliche Kommunikation gerät zu Gehirnwäsche, wenn über längere Zeit mit nationalen Sparbudgets und dem Kürzen von Sozialleistungen „Wir haben kein Geld“ suggeriert wird. Irgendwann glauben die Menschen das dann, auch wenn ihr Gehaltskonto dies möglicherweise (noch) gar nicht anzeigt.

Heute, wo jeder Einzelne x-beliebige Inhalte ins Web stellen und wie Nachrichten aussehen lassen kann, ist spätestens der Zeitpunkt, an dem es sich lohnen könnte, über Informationskompetenz in der Gesellschaft, und wie diese zu bilden wäre, nachzudenken.

Medien sind dennoch in der Pflicht: Wahlergebnisse werden nicht unwesentlich von deren Stil beeinflusst und in manchen Fällen ist nicht klar, ob manche Medien nicht bereits mehr Politik als Nachrichten machen. Typischerweise fällt daher auch die schreierische, reißerische Aufmachung von Boulevard-Medien unter den oben beschriebenen Typ der Kommunikation für das Reptiliengehirn. Selbiges versucht auch, durchaus intelligent zu klingen – während dennoch allzu häufig Daten schlechter Qualität oder überhaupt Falschinformation verwendet werden. Interessanterweise entschuldigt auch eine Wählerschaft, die erfolgreich auf ihr Reptiliengehirn-Glatteis geführt wurde, alle nachgewiesenen Unwahrheiten bis hin zu offener Korruption, solange sie dem Ziel der totalen Vernichtung eines vorgeblichen Feindes dienen. Das erklärt auch, weshalb erbitterte Brexit-Befürworter gar nichts dabei finden, dass Politiker wie Nigel Farage Stunden nach dem Ergebnis des Referendums bereits ihre Zusagen zurücknehmen und mangels Konzept schließlich sogar zurücktreten – weil sie selbst im Reptiliengehirn-Modus agierten und die Konsequenzen ihrer Forderungen weder abschätzen konnten noch ein Programm dafür hatten.

Was für einzelne Politiker gilt, gilt auch für die Kommunikations- und Beteiligungskultur von Wirtschaftsräumen, z.B. der Europäischen Union. Diese möchte sich im Lichte der aktuellen Ereignisse gerne als Sieger darstellen und den Briten eine Lehre erteilen. Leider sind jedoch viele der aktuellen Entwicklungen in Europa von der EU-Politik selbst mit ausgelöst worden, allen voran durch Austeritätsprogramme, die in vielen Ländern zu den beschriebenen Reallohnverlusten führten, ohne jedoch nachhaltig Strukturreformen anzugehen. In einem beachtenswerten aktuellen Artikel „Neoliberalism: Oversold?“ stellen WF Ökonomen bereits ihre eigene, jahrelange IWF-Austeritätslinie in Frage.[5]

Aus den genannten Gründen sind weder nationale Regierungen noch die Europäische Union aus der Pflicht in Bezug auf ihre Kommunikation und ihre Vorgehensweisen. In Zeiten hoher Transparenz sind zerstrittene Koalitionsregierungen, die durch gegenseitige Blockade jahrelang keine nennenswerten Vorhaben auf den Boden bringen genauso eine Gefahr für sie selbst wie eine Europäische Union, die allen Ernstes Abkommen wie TTIP mit weitreichenden Konsequenzen für den gesamten Wirtschaftsraum unter Geheimhaltung in „Leseräumen“ für Abgeordnete zur Verfügung stellt oder CETA ohne Einbindung der nationalen Regierungen beschließen will. Co-Kreation, Beteiligungskultur und gut informierte (!) und bezahlte Bürgerinnen und Bürger scheinen die Minimalanforderung in einer Netzwerkgesellschaft zu sein.

Die letzte Zeitenwende brachte nicht nur die Disruption der Handwerker und Bauern durch die Industrie. Sie brachte auch die Disruption der Monarchien durch Demokratien. Die aktuelle Zeitenwende löst die Silo-Systeme der Industriegesellschaft in der Wirtschaft und auch in den Regierungen ab und ersetzt sie durch flache Netzwerkstrukturen. Legitimation wird dabei sowohl im Management als auch in der Politik nicht mehr durch das Amt generiert, sondern durch Bürgerinnen und Bürger, die von ihnen mitgestaltete Programme schließlich auch mittragen. Alle Beteiligten wären deshalb gut beraten, für diese neue Epoche gemeinsam (!) einen Weg zu finden, wie wir mit Information und gemeinsamen Entscheidungen in Zukunft umgehen wollen.

Fazit

Solange ganze Gesellschaften unbewusst im Reptilien-Modus operieren, wird sich die aktuelle krisenhafte Entwicklung weiter verschärfen. Die Lösungen liegen aber möglicherweise deutlich näher als sie aktuell erscheinen, sie erfordern letztlich nur eine bewusste Entscheidung: Der Weg vom Reptiliengehirn zum Neokortex ist nämlich in der Tat recht kurz:

Staaten und Staatengemeinschaften werden in Zeiten hoher Transparenz und Komplexität nur mit einem Werteset Bestand haben, bei dem Gemeinsamkeit und Wohlstand bei so gut wie allen Menschen auch ankommen und eben nicht nur bei einigen. Es wäre schade, wenn gerade ein Friedensprojekt wie die EU an einer solchen Grundsatzfrage der Netzwerkgesellschaft, nämlich durchgehaltener Kooperation, Co-Kreation und „Sharing“ auf allen Ebenen zerbrechen würde. Schließlich tragen die USA, Großbritannien oder eben auch die EU sinnbildlich die Gemeinsamkeit mit „United“ bzw. „Union“ schon im Namen und wären damit idealtypische Vorreiter einer neu definierten „Demokratie 4.0“.

Isabella Mader, MSc
1. August 2016

Ergänzung vom 21.09.2016:
Nach Erscheinen dieses Artikels gibt es nun Erfreuliches zu berichten: Nach vielen Jahren der Stagnation bzw. dem Sinken von Reallöhnen haben nun eine ganze Reihe von Staaten Verbesserungen für kleine und mittlere Einkommen angekündigt, zuletzt Finanzminister Schäuble für Deutschland Anfang September 2016.
Den Bericht dazu gibt es hier nachzulesen, er verweist erstmals auch auf die Beweggründe, die im Umfeld populistischer Wahlerfolge liegen. 
Ip, Greg: Fiscal Policy Makes A Quiet Turn Toward Stimulus. Wall Street Journal, 14.09.2016. [Online]: http://www.wsj.com/articles/fiscal-policy-makes-a-quiet-turn-toward-stimulus-1473870699

 

Hinweis:
Bei den publizierten Inhalten handelt es sich um erste Ergebnisse eines laufenden Forschungsprojektes. Weitere Ergebnisse werden nach Verfügbarkeit publiziert. 
Gerne stehen wir für Rückfragen unter info [@] excellence-institute.at zur Verfügung.

Erklärung zur Grafik Reallöhne USA:
90th, 75th, etc. bezeichnen so genannte „Percentiles“, mit denen die jeweiligen Einkommensgruppen in den USA unterschieden werden.

[1] Siehe Recherche von A. Hirschal: https://www.facebook.com/adi.hirschal/posts/1053528918011079

[2] Economic Policy Institute: The Federal Minimum Wage Has Been Eroded By Decades Of Inaction. [Online]: http://www.epi.org/publication/the-federal-minimum-wage-has-been-eroded-by-decades-of-inaction/

[3] Es geht auch anders: Eines von vielen Beispielen ist Minnesota http://www.huffingtonpost.com/entry/mark-dayton-minnesota-economy_b_6737786

[4] Interview mit Mariana Mazzucato zu „Dangers of austerity craziness“; Financial Times on.ft.com/1Pc7Zlj

[4] http://www.imf.org/external/pubs/ft/fandd/2016/06/pdf/ostry.pdf

by Isabella Mader

The On-Demand Economy provides a preview of where society is going: now and more so in the future typically employed work will be sourced from platforms: graphics design, secretarial services, programming … Logical consequence will be a strong increase of freelance work. In 2015, in the US more than 40 percent of the workforce were in insecure contingent jobs [1]. Employment is slowly going to erode and companies will shrink to a strategic core of managers who source most work from platforms … 

More: http://www.druckerforum.org/blog/?p=1097

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Neues Arbeiten: Warum eigentlich?
New Work: Nur ein Trend – oder gekommen, um zu bleiben? Geht es dabei nur um ein paar neue Gadgets oder um die iPads für den Außendienst? Ein Verkaufs-„Schmäh“?

Kurzgefasst: Die Gegebenheiten des Arbeitslebens haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert, das ist ja auch nicht zu übersehen. Wir können daher in unseren Organisationen und bei der Gestaltung der Arbeitsumgebungen nicht so tun, als hätten wir Informationsmengen und Anforderungen wie vor 20 oder 30 Jahren. Wir sehen eine permanent stark steigende Menge der zu verarbeitenden Informationen und Unterlagen, die Notwendigkeit zu mobilem Arbeiten von unterwegs, die Vermehrung der nötigen Kommunikation, hohe Produktivitätsverluste durch Unterbrechungskultur, erschwerten Wissenstransfer durch Zeitknappheit, u.v.m. Naturgemäß müssen daher Strukturen nachziehen, um wertvolle Arbeitszeit nicht durch unzeitgemäße Arbeitsbedingungen sinnlos zu verschleißen. Kurz: es geht um nichts weniger als um den Erhalt der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und um die Gesundheit der Belegschaft. Einige dieser Problemstellungen, insbesondere wo es um effiziente Informationsflüsse, Wissenssicherung, Kollaboration und um Vermeidung von Unterbrechungskultur geht, werden von Wissensmanagement bereits gelöst (wenn es richtig gemacht wird). Die nötigen Veränderungen und Effizienzprobleme gehen aber über Wissensmanagement-Maßnahmen inzwischen deutlich hinaus – von der Gestaltung von Büroräumlichkeiten bis hin zum mobilen Arbeiten.

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Veränderte Realitäten:

  1. Stark gestiegene Informationsmengen

Seit den 1970er Jahren haben sich die Mengen an Korrespondenzstücken im Management von 1.000 pro Jahr auf 30.000 vermehrt (1). Das ergibt heute pro Arbeitstag 125 E-Mails oder Briefe. In den 1970er Jahren lagen wir bei etwas über 4 Korrespondenzstücken pro Arbeitstag. An dieser Stelle dürfen Sie sich entspannen: Nein, diese Zunahme ist nicht eingebildet. Sie ist wirklich so extrem. Wenn Sie einen Call Center Agent 8 Stunden lang mit der Beantwortung durchschnittlich langer E-Mails beschäftigen, dann können auf diese Weise in akzeptabler Qualität vielleicht 100 Mails bearbeitet werden. Wir sind hier also bereits klar im Überlauf – und dann hätten wir außer E-Mail Beantwortung noch nichts anderes erledigt.

Die jährliche Verdoppelung der Informationsmengen in der Gesellschaft – die vor den Unternehmensgrenzen freilich nicht Halt machten – können natürlich nicht dazu führen, dass die Beschäftigtenzahlen dem nachziehen. Wir müssen also effizienter werden. Hier stellt sich allerdings unmittelbar die Frage, wieviel an Optimierung ist überhaupt noch möglich? Mit dem Blick auf Prozessoptimierung und und Lean Management könnte man vermeinen, wir wären doch bereits „durchoptimiert“. Mitnichten. Wir lassen täglich selbst-induziert immer noch Stunden (!) an unnötig vergeudeter Arbeitszeit liegen. Dazu in der Folge gleich mehr.

  1. Mobiles und kollaboratives Arbeiten

Nicht nur aus der Möglichkeit und Verfügbarkeit entstanden, sondern vielfach eine Notwendigkeit, bedingt durch die großen Mengen an Information und durch internationale Teams und Zusammenarbeit: mobiles Arbeiten ohne Mühsal und unnötige Barrieren zu ermöglichen, ist zur Basisanforderung geworden. Mühseliges, wiederholtes Einloggen und unkomfortable Benutzeroberflächen behindern Mitarbeiter*innen statt sie zu unterstützen – und beschädigen letztlich die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Kollaboration in Teams über Hundertschaften von cc-Mails gestalten zu wollen, wird angesichts der aktuellen Informationsmengen außer Chaos nichts bewirken. Die Anforderungen sind damit klar: Zusammenarbeit muss mit mobilen Geräten komfortabel , schnell und sicher abgewickelt werden können.

Zeit ist knapp geworden. Die meisten Produktivitätsfallen sind „hausgemacht“.

  • Unterbrechungskultur:
    Mitarbeiter*innen werden durchschnittlich spätestens alle 11 Minuten unterbrochen (2). Die dadurch nötige Rückkonzentrationszeit summiert sich an einem 8 Stunden Arbeitstag auf über 2 Stunden (!). Gelinde gesagt: ein Alptraum an Ineffizienz. Wieviel an substantieller Arbeit an einem längeren Dossier schaffen Sie in wenigen Minuten bis zur nächsten Unterbrechung? Wie fehleranfällig wird die Arbeit dadurch sein? Der Kreativitätsforscher Pöppel sagte dazu: „Geben wir jeder/m Mitarbeiter*in nur eine Stunde ununterbrochene Arbeitszeit pro Tag. Es wäre der größte Innovationsschub aller Zeiten.“ Wir haben also immer noch die Informationsgewohnheiten, die zu den Informationsmengen von vor 30 oder 40 Jahren passen. Da waren solche Unterbrechungen vom Stil „Kann ich Dich kurz etwas fragen“ noch gut unterzubringen. Heute bringen wir durch zu viele Unterbrechungen und Ablenkungen produktiv zu wenig weiter, größere Arbeiten leiden oftmals an Verzögerung und in der Qualität. Und jene, die substantiell zu wenig weitergebracht haben, gehen Tag um Tag entnervt nach Hause, Frust baut sich auf. Aber nicht nur die Informationsmengen haben zugenommen: einen ähnlichen Verlauf nehmen die Burnout-Raten. Ein Zusammenhang darf vermutet werden. Informations- und Kommunikationsstress ist der einzige zusätzliche Stressor, den die Menschen in ihrer Geschichte davor noch nicht hatten. Immer gab es Krisen, Krankheit, Naturkatastrophen. Alles bewältigbar. Neu und permanenter Stressor sind die Mengen an Information und Kommunikation, die uns letztlich im „permanent Standby“-Modus halten. Wer auch abends und am Wochenende erreichbar ist und E-Mails und Anrufe beantwortet, sollte überlegen, wie lange der Körper das Fehlen von Ruhephasen tolerieren wird. Schleichend erodiert die nervliche Belastbarkeit: nicht nur einzelne Mitarbeiter*innen, ganze Organisationen können auf diese Weise vor dem Burn-Out stehen.
  • Produktivitätskiller Großraumbüro:
    Der Organisationspsychologe Matthew Davis analysierte mehr als hundert Studien über Büroumgebungen (3). Demnach wird in der Arbeitsumgebung eines Großraumbüros die Aufmerksamkeitsspanne der Mitarbeiter*innen beschädigt, deren Produktivität, das kreative Denken, die Arbeitszufriedenheit, Stresslevel, Konzentration und Motivation. Die ursprüngliche Motivation für Großraumbüros kam aus der Kostenreduktion und aus dem Wunsch nach besserer Vernetzung und Interaktion. Ohne Begleitmaßnahmen aus der Sphäre von New Work oder Wissensmanagement wird das Großraumbüro aber die Produktivität von Unternehmen klar beschädigen. Begleitmaßnahmen können sein: Rückzugsmöglichkeiten und separate Arbeitsumgebungen einerseits für stille, ungestörte, konzentrierte Arbeit und andererseits Bereiche für interaktive oder „laute“ Arbeit – vom Telefonat über Brainstorming Sessions bis zu Gesprächen unter Kollegen.

In allen genannten Fällen sind Einzelmaßnahmen schon lange nicht mehr zielführend. Systematische Planung unter Einbeziehung aller Bereiche (!) und gemeinsames Verstehen der Gegebenheiten ist nötig. Projekte, die am Reißbrett entwickelt werden, von der die betroffene Belegschaft nur informiert wird, haben Akzeptanzprobleme. Die Veränderungen sind gravierend und haben freilich auch einen hohen Nutzen im Sinne von Zeit- und Nervenersparnis sowie Vereinfachung, werden aber nur mitgetragen, wenn Vertreter*innen aller Bereiche an der Gestaltung mitwirkten.

Wie gehen Sie vor?

Nach einer Erhebung Ihrer Ausgangslage und den aktuellen Arbeitsbedingungen werden Ziele und ein Zukunftsszenario (gegebenenfalls auch bedingt durch neue Büroräumlichkeiten oder Gebäude) festgelegt. Daraus leiten Sie ab, welche Art von Maßnahmen für Sie nötig sind, um Ihr Unternehmen fit für New Work zu machen und Ihre Belegschaft von beschwerlicher Mühsal und Ineffizienz zu entlasten.

Sind Sie reif für New Work?

Ob Ihr Unternehmen reif für New Work ist, können Sie mit unserem vereinfachten Self-Check feststellen.

Der Excellence Institute New Work Self-Check:

Informationsflut

  1. Haben Mitarbeiter*innen maximal 50 bis 60 E-Mails am Tag zu bearbeiten?
  2. Sind Abende und Wochenenden im Wesentlichen frei von E-Mail Bearbeitung und beruflichen Telefongesprächen?
  3. Gehen die Mengen an zu bewältigendem Lesestoff (Berichte, Dossiers, Anweisungen, E-Mails, Projektunterlagen, sonstige Unterlagen) nicht über ein realistisch konsumierbares Maß hinaus?

Mobiles Arbeiten

  1. Kann ein großer Teil der Belegschaft auch außerhalb der Büroräumlichkeiten (bei Meetings, am Weg zur/von der Arbeit, auf Dienstreisen, …) mobil arbeiten?
  2. Ist das Einsteigen in Firmeninformation und interne Bereiche wie E-Mails oder Plattformen von mobilen Geräten/von unterwegs einfach, schnell und komfortabel möglich (bspw. ohne laufend nötiges, wiederholtes Einloggen, Vorgang des Einloggens an sich unkompliziert, schneller Datenzugriff, relevante Informationen von unterwegs im Zugriff)?
  3. Gibt es eine einfach zu bedienende Videokonferenzlösung (falls Sie dieses Format verwenden)?

Kollaboratives Arbeiten

  1. Gibt es viel projektbezogene Arbeit in örtlich verteilten Teams, die mit einfach zu bedienenden Tools (Videokonferenz-Lösung, virtuelle Projekträume, Kollaborationsplattformen etc.) unterstützt wird?
  2. Gibt es die Möglichkeit, während Videokonferenzen oder von unterwegs schnell auf Projektinformation zuzugreifen?
  3. Sind alle projektrelevanten Informationen an einem Ort verfügbar und einsehbar? (vs. E-Mails und Unterlagen verstreut in div. Inboxen oder Foldern).

Unterbrechungskultur

  1. Haben die Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, mehrmals pro Woche flexibel mindestens eine Stunde am Stück konzentriert ohne Unterbrechungen an wichtigen Dokumenten/Vorgängen zu arbeiten?
  2. Gibt es die Möglichkeit für Mitarbeiter*innen, Quiet Time (Konzentrationszeit) oder Home Office  in einen gemeinsamen Kalender einzutragen oder auf andere Weise für sich vorzusehen – und wird diese Konzentrationszeit von den anderen respektiert? (Achtung: es gibt Arbeitsbereiche, in denen man sich über Anrufe und damit Unterbrechungen freut, z.B. in Verkaufsabteilungen, wenn man einen Abschluss und damit Umsatz machen kann)
  3. WIrd möglichst vermieden, speziell hochkarätige Expert*innen besonders häufig zu unterbrechen (und damit als billige „Hotline“ zu missbrauchen)?

Großraumbüro vs. Still-Laut-Bereiche

  1. Gibt es die Möglichkeit für Mitarbeiter*innen, sich in einen ruhigen Arbeitsbereich zurückzuziehen?
  2. Gibt es im Falle von Großraumbüros Ausweichmöglichkeiten für „stille“ oder „laute“ Tätigkeiten? (Räumlichkeiten für konzentriertes Arbeiten vs. Räumlichkeiten für interaktive Arbeiten wie z.B. Brainstormings, Gruppendiskussion, Erfahrungsaustausch …)?

Burnout Prävention
(In unserem Bereich für Arbeitsmedizin und Gesundheitsmanagement erarbeiten wir derzeit einen Self-Check und ein Programm für Burnout-Prävention und Gesundheitsmanagement für die neue Welt des Arbeitens.)

  1. Gibt es die Möglichkeit für die meisten Mitarbeiter*innen, im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung und zugeteilten Aufgaben deren Erledigung im Wesentlichen selbststeuernd zu gestalten?
  2. Wird offenes oder unterschwelliges Mobbing von Führungskräften abgestellt bzw. nicht toleriert?
  3. Gibt es ein Klima der echten (vs. vorgeblichen) Wertschätzung?
  4. Können Problemstellungen offen aufgezeigt und diskutiert werden?
  5. Es gibt so gut wie nie Vorfälle, bei denen Mitarbeiter*innen einander anschreien?
  6. Achten Führungskräfte in den Mitarbeiter*innen-Gesprächen systematisch auf Anzeichen für Burnout oder psychische Erkrankung/Depression? Gibt es dazu Checkpoints, die zu beachten sind?

 

Auflösung:

<10 JA: Ihr Unternehmen ist ungenügend für die heutigen Gegebenheiten des Arbeitslebens aufgestellt. Produktivität, Motivation und Gesundheit der Belegschaft und die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens leiden vermutlich. Es besteht dringender Handlungsbedarf. Die besonders betroffenen Bereiche ersehen Sie aus den Fragenbereichen mit den meisten NEIN Antworten. Vermutlich wird ein Gesamtkonzept benötigt. Aber: keine Sorge, unter Beteiligung der Mitarbeiter*innen, die ja hieraus auch reichlich Arbeitserleichterung ernten, lässt sich das gemeinsam gut stemmen. Eine Reihe von Maßnahmen verursachen eventuell nicht einmal Kosten (z.B. die Einführung von Konzentrationszeiten).

10 bis 15 JA: Ein Gesamtkonzept kann nicht schaden, jedenfalls gibt es hier noch gut Potenzial. Ziehen Sie jedenfalls dort mit einzelnen Maßnahmen nach, wo Sie noch schwächeln. Die am wesentlichsten betroffenen Bereiche finden Sie dort, wo die NEIN-Antworten Übergewicht haben.

16 bis 18 JA: Es ist bereits einiges an New Work Initiativen (bewusst oder unbewusst) gesetzt worden. Einzelne Punkte können noch optimiert werden und damit zur Entlastung der Belegschaft und zur Konkurrenzfähigkeit Ihres Unternehmens beitragen. Bei den NEIN Antworten finden Sie die Veränderungskandidaten ^^

19 bis 20 JA: Hey, cool! Vorne mit dabei! Effizient und das bei guter Stimmung! ***** 🙂

Autorin: Isabella Mader

Infographic New Work_1-1

(1) Harvard Business Manager (2014) Steigende Zahl der Nachrichten macht Zeit knapper http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/steigende-zahl-der-nachrichten-macht-zeit-knapper-a-993405.html

(2) Basex (2007) Information Overload: We Have Met The Enemy And He Is Us

(3) Davis, M. C., Leach, D. J. and Clegg, C. W. (2011) The Physical Environment of the Office: Contemporary and Emerging Issues, in International Review of Industrial and Organizational Psychology 2011, Volume 26 (eds G. P. Hodgkinson and J. K. Ford), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, UK. doi: 10.1002/9781119992592.ch6

Sharing Economy, selbststeuernde Netzwerke, Demokratisierung der Information, „Teilen ist das neue Besitzen“, billiges und schnelles Geld durch Crowdfunding, mehr Innovation durch Crowdsourcing … das hat man jetzt so. Nebenbei unterrichten wir im Bewusstsein der totalen Überwachung unter dem Titel Medienkompetenz letztlich konformes Verhalten. Zuletzt auch wieder häufiger gehört: „Wer nichts zu verbergen hat, hat nichts zu befürchten.“ Hier drängt sich die Frage auf, ob es eine Art kollektiver Alzheimer ist, der die Erinnerung an jene Regime, die mit dieser Floskel zuletzt operierten, ausblendet? Schnitt.books

Tatsächlich befinden wir uns mitten in der Zeitenwende von der modernen Gesellschaft zur Netzwerkgesellschaft. Die Stammesgesellschaft begann mit der Erfindung der Sprache, die Antike Gesellschaft mit der Schrift, die Moderne Gesellschaft mit dem Buchdruck. Und der Wandel zur Netzwerkgesellschaft startete mit der Erfindung und globalen Verbreitung des Internets. Bei jedem Übergang veränderten sich Kommunikationsverhalten, Komplexität und Hierarchien. In allen Fällen war eine relevante Veränderung in der Verfügbarkeit von Information der Treiber der Zeitenwende.

Im Normalfall vollziehen sich solche Übergänge freilich in einigen Jahrzehnten. Zeitenwenden bedingen immer die Verschiebung der Machtverhältnisse und ein Auseinanderklaffen der Gesellschaft entlang der neuen Kulturtechniken (sozial und wirtschaftlich).

An der vorigen Zeitenwende zur modernen Gesellschaft wurde der Buchdruck erfunden. Alle konnten plötzlich ein Buch haben. Großartig! Es war zu diesem Zeitpunkt allerdings auch von Vorteil, lesen zu können, um in den Genuss der Segnungen dieser Innovation zu kommen. Schließlich, wenn auch relevant später, wurde die Schulpflicht eingeführt.

An der Zeitenwende, an der wir jetzt stehen, ist diese Kulturtechnik die Nutzung des Internets samt begleitender Technologien. Das Tückische daran ist, dass es so aussieht, als könnten alle gleichberechtigt teilnehmen. Tückisch und trügerisch, denn Medienkompetenz heißt nicht, ein Jahr unfallfrei Facebook bedienen zu können. Die Bedingungen könnten darüber hinaus ungleicher gar nicht sein. Der kleine Buchhändler gegen Amazon? Eine Million Nutzer gewinnen gegen Facebook?

Sharing Economy: ein Trojaner?

Die Grundwerte der Netzwerkgesellschaft sind Solidarität und Teilen. Die Sharing Economy bedient ein geradezu sozial(demokratisch)es Ideal. Grundsätzlich ist es freilich auch in Ordnung, wenn einer die Autos kauft, die andere verwenden, dass sich alle angemessen beteiligen. Was aber früher unter Nachbarschaftshilfe lief, heißt jetzt Airbnb und ist ein Geschäft, das Branchen mit teuren Auflagen für Betriebsanlagen, Brandschutz etc. eine Konkurrenz bringt, die diese Auflagen nicht hat und somit ungleiche Marktverhältnisse herstellt.

Ist es immer noch so romantisch, wenn die Finanzierungskosten bei Crowdfunding gleich einmal mit 9 bis 15 Prozent zu Buche schlagen (Studie der AK), während sich Konzerne Millionen zu kaum relevanten Zinsen leihen? Crowdfunding ist ein gutes Geschäft für Wirtschaftstreuhänder und Rechtsanwalts­kanzleien. Die hohen Finanzierungskosten treffen jedoch gerade jene Startups, auf die wir für die Belebung der Wirtschaft hoffen – aber zu deren sehr groben Benachteiligung hier die Lasten verteilt sind. Diese Hoffnung kann sich in der derzeitigen Situation also kaum erfüllen. Soweit zu CrowdFUNDING oder Crowdfinanzierung.

Zu CrowdSOURCING, also dem Ziehen von innovativen Ideen aus der Öffentlichkeit, stellt sich nur eine einzige provokante Frage: Ist es das neue Lohndumping? „Kündigt doch die Leute in F&E, die da draußen machen’s gratis oder einer von 500 gewinnt ein Jahresabo“ – ließe sich provokant formulieren.

Auch bei der unter dem Titel „Demokratisierung der Information“ propagierten Informationsfreiheit dürfen wir uns fragen, wer freigegebene Open Government Daten wirklich nutzen kann. Mit für Individuen oder KMU unerschwinglich teurer Software ist Konzernen im Informationsgeschäft das Rückrechnen anonymisierter Daten bereits nach wenigen Tagen geglückt. Von Demokratisierung der Information (und gesicherter Anonymität) kann also keine Rede sein.

Im Stile der Sendung mit der Maus könnte man sagen: Sieht romantisch aus, ist es aber nicht.

Instabilität und Vertrauensverlust

So gut wie alles in der Gesellschaft verändert sich an einer Zeitenwende: Arbeit, Geschäftsmodelle, Werte. Besonders augenfällig an Zeitenwenden ist, dass gleich eine ganze Reihe von Berufen verschwindet, und zwar deutlich mehr als zu „normalen“ Zeiten. Es entstehen aber auch eine ganze Reihe mehr Berufe als zu „normalen“ Zeiten. Dennoch verbreitet sich vorerst ein Gefühl der Angst in der Gesellschaft. Seit Mitte der 1960er Jahre prangt der „Jobkiller Automation“ auf Titelblättern. Als beobachtbares Ergebnis entstehen daher ein Gefühl der Instabilität und Vertrauensverlust gegenüber Führungskräften in Unternehmen und Politik, die ja für das Funktionieren von Wirtschaft und Gesellschaft zuständig scheinen. Gleichzeitig fehlen allein in Europa bereits über 400.000 IT-MitarbeiterInnen. Leider haben wir aber nicht genügend Studienplätze. Das Interesse wäre ja da, aber wir schicken die Leute weg.

In Übergangszeiten zwischen Gesellschaftsformen funktionieren die bisherigen Konzepte nicht mehr. Das erodiert Vertrauen. Wie könnten diese Netzwerkgesellschaft-kompatiblen Konzepte nun also aussehen?

  1. Miteinander ist das neue Gegeneinander

Bisher galt die Devise: “Konkurrenz belebt das Geschäft”. In der Netzwerkgesellschaft gilt: „Miteinander belebt das Geschäft.“ Wie in zahlreichen Studien, allen voran durch Alexander Pentland (M.I.T.) aufgezeigt, sind jene Berufsgruppen, Unternehmen oder Städte wirtschaftlich wesentlich erfolgreicher, in denen mehr Kommunikation und Wissenstausch stattfinden kann. Das gilt für Callcenter Agents genauso wie für Börsenmakler und ganze Städte und Regionen. Je mehr Interaktion, Durchmischung, Interkulturalität und Interdisziplinarität, desto mehr Innovation, Wertschöpfung und Wohlstand. Kooperation ist daher der Imperativ in der Netzwerkgesellschaft. Schlechte Nachrichten für die „Grenzen-dicht“-Fraktion.

  1. Beteiligungskultur lernen

Unsere aktuelle Kultur ist geprägt von der Einstellung, dass „die da oben doch ohnedies machen, was sie wollen“. Beteiligung heißt für viele heute noch, zu einer Versammlung zu gehen, eine Schimpftirade loszulassen, ein Paper mit Anschuldigungen auf den Tisch zu knallen und wieder zu gehen. Im besten Fall, ohne die Tür beim Hinausgehen aus den Angeln zu schlagen. Bewegt wird so freilich nichts. Beteiligungskultur hatten wir nie, können wir nicht. Ist also zu lernen. Sie entsteht allerdings nicht auf Zuruf über ein Mailing, sondern so:

  1. Legitimation heute: Beteiligung funktioniert nur auf Gegenseitigkeit

Macht wird zunehmend weniger in Wahlen oder durch Stellenbesetzung im Management gewonnen. Legitimation wird durch Beteiligung generiert – und zwar nicht nur dadurch, dass sich die Bevölkerung an Vorgängen und Problemlösungen beteiligen kann, sondern auch dadurch, dass Management oder Politik sich am Leben der Menschen beteiligen und Probleme gemeinsam angegangen werden. Management oder Government müssen im Sinne des bisher Gesagten also weniger versprechen, und können dafür mehr um Beteiligung bitten, wenn die Beteiligung auf Gegenseitigkeit beruht. Veränderung kann auf diese Weise gemeinsam gestaltet statt oktroyiert werden. Aber vor allem gilt: Wir werden mehr mit einander reden müssen. Wenn wir uns nämlich ansehen, welche öffentlichen oder unternehmensinternen Projekte wirklich Begeisterung und Beteiligung generieren, dann sind es nicht die, bei denen wir eine Datenbank hingestellt und eine Aussendung gemacht haben. Es sind die, in denen mit gegenseitigem Interesse geredet wurde.

Isabella Mader

Was macht den Erfolg von Individuen, Teams, Abteilungen, Bereichen oder ganzen Unternehmen aus? Diese Frage bewegt uns. Was wissen wir empirisch abgesichert zu diesen Fragen? Welche Modelle, Konzepte, Vorgehensweisen, Methoden und Instrumente bringen uns weiter? Wie lässt sich Excellence erreichen und  optimieren? Wie lässt sich Excellence messen?

Business Excellence wird allerdings oft ausschließlich mit dem aus Qualitätsmanagement bekannten Modell EFQM (European Foundation for Quality Management) verbunden. Uns geht es aber nicht nur um EFQM oder ähnliche vordefinierte Erfolgsmuster. Wir verfolgen das Konzept eines integrativen Managements – sowohl in der Breite als auch Tiefe. Das integrierte Management wird also funktional gedacht mit verschiedenen zeitlichen und gestalterischen Foci (von der Strategie-Definition bis zur operativen Umsetzung und Steuerung) in den unterschiedlichen Ebenen des Unternehmens bis zum Erfolg des einzelnen Mitarbeiters.

Wir widmen uns insbesondere folgenden Fragestellungen: Welche Bedeutung kommt einzelnen Managementkonzepten zu: Wissen, Kommunikation, Kultur, Vertrauen, Prozesse, Qualität, Risiko, Innovation, Kernkompetenz, Change, Information, Performance Monitoring … und welche Bedeutung kommt integrierten Managementsystemen, Dynamiken und Vernetzungen zu? Lassen Sie uns gemeinsam die Landkarte des Erfolgs zeichnen und die Kontinente erforschen und besiedeln. Kompetentes Verhalten könnte das Ziel sein, den Weg können wir gemeinsam zu gehen versuchen.

Dabei geht es in dieser Diskussion darum, sowohl die Praxis als auch Forschung im transdisziplinären Umfeld von Business und Personal Excellence zu betrachten..

Wir entwickeln unser Angebot ständig: Wir beschäftigen uns mit der Erstellung von Studien, gestalten und bestreiten Workshops und Vorlesungen zum Thema an Universitäten und beraten Unternehmen in Bezug auf Business Excellence. Die Expertise des Instituts und seiner Partner stammt aus über 20 Jahren Entwicklungs-, Beratungs- und Managementerfahrung. Wir begreifen uns vornehmlich in der Funktion eines „Think-Tank“, um Bekanntes und Neues auch in ungewohnten Bahnen weiter zu denken.

Kollektive Intelligenz und Kollaboration sind einige der Schlüssel- und Zauberbegriffe unserer Zeit – das leitet uns bei unserer Vision:  Wir laden Sie ein, sich gemeinsam mit uns diesen Fragen zu nähern und erhoffen uns einen Dialog mit Ihnen.

Wir wünschen Ihnen einen exzellenten Tag!

Ihr

Josef Herget

Josef Herget foto Willke

Prof. Dr. Josef Herget
ist Gründer und Direktor des Excellence Institute

Unternehmen können aus Information und Know-how der Belegschaft einen Konkurrenzvorteil und Produktivitätsvorteile generieren – oder mehrere Stunden jedes Einzelnen täglich unwirtschaftlich vergeuden und ihre MitarrbeiterInnen mit Bergen von Information lahmlegen.

Im Management von Wissen und Information liegen jene Potenziale für Effizienzsteigerung, die wir an anderen Stellen seit Jahren vergeblich suchen.

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Stellen Sie sich vor, Sie kommen um 9 Uhr ins Büro. Dann werden Sie bis 11:30 Uhr durchgehend unterbrochen. Richtig. Sie tun nichts. Sie werden unterbrochen und brauchen dann so genannte geistige Rüstzeit, um sich wieder auf das zu konzentrieren, was Sie vor der Unterbrechung gerade getan haben. Und schon werden Sie wieder unterbrochen. Summiert verbringen Sie an einem 9-Stunden-Arbeitstag einer typischen WissensarbeiterIn auf diese Weise zweieinhalb Stunden. Zweieinhalb Stunden kompletter Leerlauf – das ist atemberaubend. Wir werden über den Tag hinweg im Schnitt alle 11 Minuten unterbrochen, entweder durch KollegInnen, die in der Tür stehen mit „Kann ich Dich einmal kurz etwas fragen?“, oder durch Telefongespräche, durch eingehende E-Mails usw. Diese zweieinhalb Stunden bestehen nur aus den so  genannten geistigen Rüstzeiten, die wir brauchen, um uns wieder in jene Tätigkeit einzudenken, die wir davor ausgeführt haben. Es ist also bereits 11:30 Uhr, und sie haben noch nichts gemacht. Unmittelbar danach schieben Sie am besten gleich die Mittagspause ein, nur eine halbe Stunde, um nutzlos vergangene Zeit einzusparen … Um 12 Uhr machen Sie sich dann frisch gestärkt daran, weitere 25% oder etwas über zwei Stunden Ihrer Arbeitszeit mit dem Schreiben und Lesen von E-Mails zu verbringen. Es ist nun bereits 14:15 Uhr. Sie gehen als nächstes in eine Besprechung, die bis 16 Uhr dauern wird – das entspricht 20% Ihrer Tagesarbeitszeit. Danach suchen Sie nach Informationen und recherchieren, was Sie für Ihre Arbeit brauchen. Sie suchen Dokumente, Statistiken, Zahlen, Kosten … Wenn Sie damit fertig sind, ist es 17:30 Uhr. Eigentlich Zeit nach Hause zu gehen. 8 Stunden eines Arbeitstages sind jetzt um. Aber vielleicht machen Sie eine Überstunde, in der Sie für Denken und Reflexion Zeit haben.[1]

Zugegeben, diese Tageseinteilung wirkt dramatisch. Sie beruht allerdings auf Erhebungen aus 2007 (seit damals ist Informationsflut/Information Overload ein Thema, das intensiv beforscht wird). Seitdem sind allerdings die gesamtgesellschaftlichen Informationsmengen jährlich (!) um das Doppelte bzw. 2,5-fache gestiegen. Jedes Jahr. Aktuell liegen die meisten MitarbeiterInnen bei einem Anteil von 40 bis 50% ihrer Tagesarbeitszeit, die für E-Mail-Bearbeitung bzw. Informationsbearbeitung nötig ist. Der Rest der Agenden ist jedoch leider nicht weggefallen und wir haben auch nicht im gleichen Ausmass mehr MitarbeiterInnen zur Bearbeitung der gestiegenen Informationsmengen. Natürlich nicht. Was daher passiert ist, dass dringende Agenden in die (vielfach nicht als Überstunden bezahlte) Privatzeit verschoben oder die Bearbeitungszeiten verlängert werden. Freilich ist es provokant, die Statistik in Tagesarbeitszeiten umzurechnen und ausgerechnet die Zeit für Denken und Reflexion summiert ans Tagesende zu stellen – oder die Unterbrechungszeiten als durchgehenden Zeitraum am Tagesanfang darzustellen. Nicht umsonst haben viele Menschen das Gefühl, nach 8 oder 9 Stunden völlig ausgepowert nach Hause zu gehen und nichts substantiell weitergebracht zu haben. Dieser Eindruck wird recht oft zutreffend sein.

Der größte Produktivitätsschub aller Zeiten

Der Kreativitätsforscher Ernst Pöppel, Chef des Münchner Instituts für Medizinische Psychologie (IMP), glaubt, dass es in unserer Gesellschaft einen „Kreativitätsstau“ gibt, der „geradezu explodieren könnte, wenn die Büros in allen Institutionen täglich eine Stunde aus dem Kommunikationszwang aussteigen würden“. Pöppel weiter: „Geben wir jedem Mitarbeiter in Deutschland nur eine Stunde am Tag Arbeitszeit ohne Unterbrechung. Es wäre der größte Innovationsschub aller Zeiten.“ [2] Warum? Aktuell haben wir Stückelchen von im Höchstfall 8 bis 10 Minuten Konzentrationszeit, bevor die nächste Unterbrechung folgt. In welcher Qualität und in welchem Tempo lässt sich hier substantiell etwas bearbeiten? Der Rest der Tagesarbeitszeit kann freilich mit Rückfragen, Meetings etc. vergehen – aber wir haben diese eine Stunde konzentrierte Arbeitszeit nie. Es sei denn, wir tragen sie ein und halten sie konsequent ein. Während Unternehmen also mit Prozessoptimierungen oder Lean Management um Effizienzgewinne von vielleicht einer Viertel- oder halben Stunde ringen, lassen wir den hausgemachten Effizienzverlust im großen Stil – Stunden! – durch Informationsflut, unnötig lange Suchzeiten und Unterbrechungskultur liegen?

Das Großraumbüro – Effizienzkiller Nr. 1. Es sei denn …

Im Großraumbüro erleben wir die Perfektion der Unterbrechungskultur: konzentriertes, unterbrechungsfreies Arbeiten wird verunmöglicht, die nervliche Belastung durch ständige Störungen steigt, der Output an substantiell erledigten Inhalten fällt ins Bodenlose. Reihen von Studien belegen inzwischen, dass die Einsparung an Raum vom Effizienzverlust und gesunkenen Output mehr als abgefrühstückt wird.

Großraumbüros sind nur im Verbund mit Rückzugsräumen und Kollaborationsräumen eine gute Idee. Das Konzept von New Work verbindet diese Einheiten, sodass für allgemeine Tätigkeiten das Großraumbüro mit seinen Effizienzverlusten im akzeptablen Rahmen bleibt, wenn sich KollegInnen zum konzentrierten Bearbeiten von Inhalten in störungsfreie Räume zurückziehen können – und in andere Bereiche für jene Raum vorhanden ist, die „störende“ Tätigkeiten entfalten wie z.B. Telefon-/Videokonferenzen, Besprechungen zwischen Kollegen, allgemeine Unterhaltungen beim Kaffee (für diese sieht das New Work Konzept Kaffee-Ecken vor). All diese Gespräche sollen stattfinden, ja, sie sind wichtig für die Innovationsfähigkeit der Organisation. Nur in einer gesunden Kombination von Einheiten kann auf diese Weise Produktivität, Motivation und Kreativität gefördert werden. Als Einzelmaßnahme ist das Großraumbüro der Produktivitäts-, Motivations- und Kreativitäts-Killer erster Ordnung. MitarbeiterInnen sitzen mit Kopfhörern oder Ohropax unter telefonierenden und diskutierenden Kollegen, weil sie dafür bezahlt werden, dann doch Output zu liefern und nicht den lieben langen Tag alle paar Minuten von läutenden Telefonen, diskutierenden Kollegen, Telefongesprächen oder Tratsch gelähmt zu werden.

Innovation kommt zum Erliegen

info_overload1Wenn unsere MitarbeiterInnen ihren Tag derart ineffizient verbringen, bleibt zu wenig Zeit für Denken und Reflexion. Als Richtwert für Unternehmen, die aus der Expertise der eigenen Belegschaft Innovationskraft ziehen wollen, gilt mindestens 10% der Mitarbeiterzeit für Denken und Reflektieren über Arbeit und Produkte bzw. über Bedingungen oder Verbesserungsvorschläge frei zu halten. Mit diesen 10% kann man gut mithalten und bleibt ausreichend konkurrenzfähig. Einen Konkurrenzvorteil herausholen und mit der daraus generierten Innovationskraft Konkurrenten überholen und Marktgewinne herauszufahren, gelingt damit jedoch freilich noch nicht. Ein Beispiel für Innovation durch frei verfügbare Zeit ist Google: 20% der Zeit aller MitarbeiterInnen stehen für freie Ideengenerierung zur Verfügung. In der Management-Szene setzt sich daher bereits die Einschätzung durch, dass die zentrale Innovation von Google nicht so sehr in der Technologie, sondern in der Unternehmenskultur liegen würde. Vielfach versagen beispielsweise F&E Abteilungen, weil sie unter Bergen von Administration und von einer Unterbrechungskultur gelähmt werden und zu freier kreativer Zeit nie kommen.

Nicht mehr zeitgemäßes Informationsverhalten

Wir legen alle ein Informations- und Kommunikationsverhalten an den Tag, das noch für jene Informationsmengen zeitgemäß war, die wir in unserer Schulzeit vorfanden – ein Bruchteil der heutigen. Alles schön überschaubar im Lexikon nachzulesen. Seit Web 2.0 relevante Verbreitung erreicht hat, eskalieren die gesamtgesellschaftlichen Informationen und auch jene im Unternehmen. Mit schöner Selbstbeschädigungsstrategie erfinden wir auch regelmäßig neue Wege, um die Informationsmengen künstlich noch weiter zu erhöhen und unsere Mitarbeiter lahmzulegen, mit noch mehr Reports, die statt vierteljährlich auf monatlich umgestellt werden, mit noch mehr cc E-Mails, mit Management Alerts, Berichten, Blackberries und Smartphones, von denen aus am Sonntag um 22 Uhr noch E-Mails beantwortet werden (sollen), und mit einer unreflektierten Unterbrechungskultur. Auf „permanent standby“ hält das der eine Mitarbeiter länger, der andere kürzer aus. Und gleichzeitig wundern wir uns, dass das am stärksten zunehmende Phänomen der letzten 10 Jahre bei den Krankenständen den Namen Burnout trägt.

Der Mensch hatte in der gesamten Evolutionsgeschichte Krisen und allenfalls Katastrophen zu stemmen – Todesfälle, schwere Krankheit, Schicksalsschläge, Folgen von Naturkatastrophen … all das lässt sich überwinden. In der gesamten Menschheitsgeschichte gab es diese Einwirkungen, auch jetzt. Der einzige zusätzliche Stressor ist Informations- und Kommunikationsstress – der Mensch ist im „permanent standby“ und hat letztlich keine Ruhephasen zur Erholung mehr. Dutzdendschaften von Studien belegen, dass aus Angst vor der übervollen Inbox nach dem Wochenende oder nach dem Urlaub die meisten tatsächlich auch in den Ruhezeiten Mails bearbeiten oder zurückrufen. Nun – das bleibt nicht ohne Folgen. Eine davon äußert sich wohl in der stark steigenden Anzahl psychischer Erkrankungen und Burnouts. Das unreflektierte „Abdrehen“ von Mails zu bestimmten Zeiten stösst jedoch vielfach auf Unverständnis und arbeitet gegen eine Grundmotivation des modernen Menschen: Selbstbestimmtheit. Bevormundung ist sicherlich keine Option – auch wenn solche Maßnahmen interessanterweise propagiert werden. Selbststeuerndes Einteilen der flexiblen Konzentrationszeiten, abgestimmt mit Kollegenschaft und Vorgesetzten und passend zum Arbeitsumfeld werden wirklich zu schaffen sein.

Aufmerksamkeitsspanne beschädigt

Der Mensch stellt sich aber tatsächlich auf veränderte Rahmenbedingungen ein und ist mittlerweile ein Meister der Selbstablenkung und Selbstunterbrechung. Social Media tun hier ihr übriges, gepaart mit Unterbrechungen durch andere. Kaum jemand kann sich heute mit voller Konzentration ein einstündiges Video Tutorial an einem Stück ansehen. Die Aufmerksamkeitsspanne ist dadurch inzwischen stark reduziert, 3 Minuten Clips werden gerade noch konzentriert wahrgenommen, längere Sequenzen gelten bereits als problematisch und werden selten zur Gänze konsumiert. Wir haben tatsächlich in unserer Generation eine signifikante Beschädigung der Aufmerksamkeitsspanne zu verzeichnen. Der Körper hat sich in den letzten 15 bis 20 Jahren daran gewöhnt, alle paar Minuten unterbrochen zu werden und „glaubt“ nun, das muss so sein. Versuchen Sie einmal, sich eine Stunde lang konzentriert hinzusetzen und einen längeren Text zu verfassen. Was machen Sie nach 10 Minuten? Sie schauen auf’s Handy, ob ein SMS oder eine WhatsApp Nachricht da ist, ob etwas auf Facebook war oder ein Mail kam … etc. Wir können uns nicht mehr konzentrieren. Aber keine Sorge: So wie wir es uns gesamtgesellschaftlich abtrainiert haben, können wir es auch wieder antrainieren.

Informationsinfarkt und Prävention

Freilich sollte ein Konzept für mittlere und größere Unternehmen maßgeschneidert werden und systematisches, professionelles Informationsmanagement, optimierte Informationsflüsse und eine Kombination von organisationalen und Infrastruktur-Maßnahmen beinhalten. Aber auch Ansätze in der Teamkultur und in der persönlichen Arbeitsweise können bereits Erleichterung bringen. Informationsmanagement als Disziplin und relevante Expertise im Unternehmen ist übrigens bei weitem nicht so klar verankert wie andere Management Disziplinen. Dass heute ein Großunternehmen nicht ohne Prozessmanagement und Qualitätsmanagement auskommt, gilt als unumstritten. Für Informationsmanagement müsste dringend das gleiche gelten: Der Informationsinfarkt steht in vielen Unternehmen vor der Tür. Viele Unternehmen haben das bereits wahrgenommen und suchen nach Lösungen. Dazu ein Warnhinweis: Viele CIOs meinen, sie würden Informationen managen. Doch die wenigsten haben tatsächlich die Disziplin des konkreten Informationsmanagements erlernt, das selbstverständlich keine rein technische Disziplin ist. Tatsächlich managen die meisten CIOs Technologien und nicht Informationen (und nein, ein ECM oder ein Dokumentenmanagementsystem mit Workflow ist auch noch kein Informationsmanagement). Ein wirklich funktionierendes und durchgehaltenes Informationsmanagement (das nicht nur so heißt) ist auch 2014 immer noch eine absolute Rarität. Dabei liegen dort aber die voraussichtlich größten Produktivitätsgewinne, die wir derzeit erreichen können, die Beweglichkeit zurück in die Organisation bringen und MitarbeiterInnenzeit freispielen.

Nur wenn wir genügend Zeit zum Innovieren haben, kann eine Organisation vom Getriebenen zum Treiber werden.

Was Sie gleich morgen tun können: eine gratis Maßnahme

Selbstverständlich können Sie am Montag ein Schild an Ihre Tür hängen „Bitte nicht stören“. Bestimmt machen Sie sich damit sehr beliebt … Tatsächlich kann es sein, dass Sie sofort als asozial gelten. Wenn Sie jedoch im Team oder im Kollegenkreis vereinbaren, dass jeder 2 oder 4 Stunden in der Woche das Recht hat, eine Terminkalendereintragung für die Finalisierung eines Projektberichtes oder eines Angebots etc. zu machen, ermöglichen wir einander eine höhere Produktivität und höhere Qualität. Die meisten Fragen können warten, Sie könnten ja auch in einer Konferenz sein, gerade einen Kundentermin haben oder einen Vortrag halten, alles Situationen, in denen Sie auch nicht gerade kurz zwischendurch etwas gefragt oder angerufen werden können. Eine solche Vereinbarung leistet bereits sehr viel und wird von jenen, denen diese Problematik bewusst ist (zumeist allen MitarbeiterInnen!), dankbar angenommen werden.

Ihre

Isabella Mader

Isabella Mader

[1] Basex (2007) Information Overload: We Have Met the Enemy and He Is Us.

[2] Pöppel, Ernst (2005) Heureka, ich hab’s gefunden! Manager Magazin, Mai 2005.
Online: http://www.manager-magazin.de/unternehmen/karriere/0,2828,341834,00.html

Dieser Beitrag ist eine Aktualisierung zu meinem eigenen Kolumnenbeitrag im Magazin TM 2.0 vom Außeninstitut der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule Aachen (RWTH) aus 2011. http://www.hdt-essen.de/htd/tm/kolumne_isabella_mader_wissensmanagement_001.html