Neues Arbeiten: Warum eigentlich?
New Work: Nur ein Trend – oder gekommen, um zu bleiben? Geht es dabei nur um ein paar neue Gadgets oder um die iPads für den Außendienst? Ein Verkaufs-„Schmäh“?

Kurzgefasst: Die Gegebenheiten des Arbeitslebens haben sich in den letzten Jahrzehnten stark verändert, das ist ja auch nicht zu übersehen. Wir können daher in unseren Organisationen und bei der Gestaltung der Arbeitsumgebungen nicht so tun, als hätten wir Informationsmengen und Anforderungen wie vor 20 oder 30 Jahren. Wir sehen eine permanent stark steigende Menge der zu verarbeitenden Informationen und Unterlagen, die Notwendigkeit zu mobilem Arbeiten von unterwegs, die Vermehrung der nötigen Kommunikation, hohe Produktivitätsverluste durch Unterbrechungskultur, erschwerten Wissenstransfer durch Zeitknappheit, u.v.m. Naturgemäß müssen daher Strukturen nachziehen, um wertvolle Arbeitszeit nicht durch unzeitgemäße Arbeitsbedingungen sinnlos zu verschleißen. Kurz: es geht um nichts weniger als um den Erhalt der Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens und um die Gesundheit der Belegschaft. Einige dieser Problemstellungen, insbesondere wo es um effiziente Informationsflüsse, Wissenssicherung, Kollaboration und um Vermeidung von Unterbrechungskultur geht, werden von Wissensmanagement bereits gelöst (wenn es richtig gemacht wird). Die nötigen Veränderungen und Effizienzprobleme gehen aber über Wissensmanagement-Maßnahmen inzwischen deutlich hinaus – von der Gestaltung von Büroräumlichkeiten bis hin zum mobilen Arbeiten.

evolution

Veränderte Realitäten:

  1. Stark gestiegene Informationsmengen

Seit den 1970er Jahren haben sich die Mengen an Korrespondenzstücken im Management von 1.000 pro Jahr auf 30.000 vermehrt (1). Das ergibt heute pro Arbeitstag 125 E-Mails oder Briefe. In den 1970er Jahren lagen wir bei etwas über 4 Korrespondenzstücken pro Arbeitstag. An dieser Stelle dürfen Sie sich entspannen: Nein, diese Zunahme ist nicht eingebildet. Sie ist wirklich so extrem. Wenn Sie einen Call Center Agent 8 Stunden lang mit der Beantwortung durchschnittlich langer E-Mails beschäftigen, dann können auf diese Weise in akzeptabler Qualität vielleicht 100 Mails bearbeitet werden. Wir sind hier also bereits klar im Überlauf – und dann hätten wir außer E-Mail Beantwortung noch nichts anderes erledigt.

Die jährliche Verdoppelung der Informationsmengen in der Gesellschaft – die vor den Unternehmensgrenzen freilich nicht Halt machten – können natürlich nicht dazu führen, dass die Beschäftigtenzahlen dem nachziehen. Wir müssen also effizienter werden. Hier stellt sich allerdings unmittelbar die Frage, wieviel an Optimierung ist überhaupt noch möglich? Mit dem Blick auf Prozessoptimierung und und Lean Management könnte man vermeinen, wir wären doch bereits „durchoptimiert“. Mitnichten. Wir lassen täglich selbst-induziert immer noch Stunden (!) an unnötig vergeudeter Arbeitszeit liegen. Dazu in der Folge gleich mehr.

  1. Mobiles und kollaboratives Arbeiten

Nicht nur aus der Möglichkeit und Verfügbarkeit entstanden, sondern vielfach eine Notwendigkeit, bedingt durch die großen Mengen an Information und durch internationale Teams und Zusammenarbeit: mobiles Arbeiten ohne Mühsal und unnötige Barrieren zu ermöglichen, ist zur Basisanforderung geworden. Mühseliges, wiederholtes Einloggen und unkomfortable Benutzeroberflächen behindern Mitarbeiter*innen statt sie zu unterstützen – und beschädigen letztlich die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens. Kollaboration in Teams über Hundertschaften von cc-Mails gestalten zu wollen, wird angesichts der aktuellen Informationsmengen außer Chaos nichts bewirken. Die Anforderungen sind damit klar: Zusammenarbeit muss mit mobilen Geräten komfortabel , schnell und sicher abgewickelt werden können.

Zeit ist knapp geworden. Die meisten Produktivitätsfallen sind „hausgemacht“.

  • Unterbrechungskultur:
    Mitarbeiter*innen werden durchschnittlich spätestens alle 11 Minuten unterbrochen (2). Die dadurch nötige Rückkonzentrationszeit summiert sich an einem 8 Stunden Arbeitstag auf über 2 Stunden (!). Gelinde gesagt: ein Alptraum an Ineffizienz. Wieviel an substantieller Arbeit an einem längeren Dossier schaffen Sie in wenigen Minuten bis zur nächsten Unterbrechung? Wie fehleranfällig wird die Arbeit dadurch sein? Der Kreativitätsforscher Pöppel sagte dazu: „Geben wir jeder/m Mitarbeiter*in nur eine Stunde ununterbrochene Arbeitszeit pro Tag. Es wäre der größte Innovationsschub aller Zeiten.“ Wir haben also immer noch die Informationsgewohnheiten, die zu den Informationsmengen von vor 30 oder 40 Jahren passen. Da waren solche Unterbrechungen vom Stil „Kann ich Dich kurz etwas fragen“ noch gut unterzubringen. Heute bringen wir durch zu viele Unterbrechungen und Ablenkungen produktiv zu wenig weiter, größere Arbeiten leiden oftmals an Verzögerung und in der Qualität. Und jene, die substantiell zu wenig weitergebracht haben, gehen Tag um Tag entnervt nach Hause, Frust baut sich auf. Aber nicht nur die Informationsmengen haben zugenommen: einen ähnlichen Verlauf nehmen die Burnout-Raten. Ein Zusammenhang darf vermutet werden. Informations- und Kommunikationsstress ist der einzige zusätzliche Stressor, den die Menschen in ihrer Geschichte davor noch nicht hatten. Immer gab es Krisen, Krankheit, Naturkatastrophen. Alles bewältigbar. Neu und permanenter Stressor sind die Mengen an Information und Kommunikation, die uns letztlich im „permanent Standby“-Modus halten. Wer auch abends und am Wochenende erreichbar ist und E-Mails und Anrufe beantwortet, sollte überlegen, wie lange der Körper das Fehlen von Ruhephasen tolerieren wird. Schleichend erodiert die nervliche Belastbarkeit: nicht nur einzelne Mitarbeiter*innen, ganze Organisationen können auf diese Weise vor dem Burn-Out stehen.
  • Produktivitätskiller Großraumbüro:
    Der Organisationspsychologe Matthew Davis analysierte mehr als hundert Studien über Büroumgebungen (3). Demnach wird in der Arbeitsumgebung eines Großraumbüros die Aufmerksamkeitsspanne der Mitarbeiter*innen beschädigt, deren Produktivität, das kreative Denken, die Arbeitszufriedenheit, Stresslevel, Konzentration und Motivation. Die ursprüngliche Motivation für Großraumbüros kam aus der Kostenreduktion und aus dem Wunsch nach besserer Vernetzung und Interaktion. Ohne Begleitmaßnahmen aus der Sphäre von New Work oder Wissensmanagement wird das Großraumbüro aber die Produktivität von Unternehmen klar beschädigen. Begleitmaßnahmen können sein: Rückzugsmöglichkeiten und separate Arbeitsumgebungen einerseits für stille, ungestörte, konzentrierte Arbeit und andererseits Bereiche für interaktive oder „laute“ Arbeit – vom Telefonat über Brainstorming Sessions bis zu Gesprächen unter Kollegen.

In allen genannten Fällen sind Einzelmaßnahmen schon lange nicht mehr zielführend. Systematische Planung unter Einbeziehung aller Bereiche (!) und gemeinsames Verstehen der Gegebenheiten ist nötig. Projekte, die am Reißbrett entwickelt werden, von der die betroffene Belegschaft nur informiert wird, haben Akzeptanzprobleme. Die Veränderungen sind gravierend und haben freilich auch einen hohen Nutzen im Sinne von Zeit- und Nervenersparnis sowie Vereinfachung, werden aber nur mitgetragen, wenn Vertreter*innen aller Bereiche an der Gestaltung mitwirkten.

Wie gehen Sie vor?

Nach einer Erhebung Ihrer Ausgangslage und den aktuellen Arbeitsbedingungen werden Ziele und ein Zukunftsszenario (gegebenenfalls auch bedingt durch neue Büroräumlichkeiten oder Gebäude) festgelegt. Daraus leiten Sie ab, welche Art von Maßnahmen für Sie nötig sind, um Ihr Unternehmen fit für New Work zu machen und Ihre Belegschaft von beschwerlicher Mühsal und Ineffizienz zu entlasten.

Sind Sie reif für New Work?

Ob Ihr Unternehmen reif für New Work ist, können Sie mit unserem vereinfachten Self-Check feststellen.

Der Excellence Institute New Work Self-Check:

Informationsflut

  1. Haben Mitarbeiter*innen maximal 50 bis 60 E-Mails am Tag zu bearbeiten?
  2. Sind Abende und Wochenenden im Wesentlichen frei von E-Mail Bearbeitung und beruflichen Telefongesprächen?
  3. Gehen die Mengen an zu bewältigendem Lesestoff (Berichte, Dossiers, Anweisungen, E-Mails, Projektunterlagen, sonstige Unterlagen) nicht über ein realistisch konsumierbares Maß hinaus?

Mobiles Arbeiten

  1. Kann ein großer Teil der Belegschaft auch außerhalb der Büroräumlichkeiten (bei Meetings, am Weg zur/von der Arbeit, auf Dienstreisen, …) mobil arbeiten?
  2. Ist das Einsteigen in Firmeninformation und interne Bereiche wie E-Mails oder Plattformen von mobilen Geräten/von unterwegs einfach, schnell und komfortabel möglich (bspw. ohne laufend nötiges, wiederholtes Einloggen, Vorgang des Einloggens an sich unkompliziert, schneller Datenzugriff, relevante Informationen von unterwegs im Zugriff)?
  3. Gibt es eine einfach zu bedienende Videokonferenzlösung (falls Sie dieses Format verwenden)?

Kollaboratives Arbeiten

  1. Gibt es viel projektbezogene Arbeit in örtlich verteilten Teams, die mit einfach zu bedienenden Tools (Videokonferenz-Lösung, virtuelle Projekträume, Kollaborationsplattformen etc.) unterstützt wird?
  2. Gibt es die Möglichkeit, während Videokonferenzen oder von unterwegs schnell auf Projektinformation zuzugreifen?
  3. Sind alle projektrelevanten Informationen an einem Ort verfügbar und einsehbar? (vs. E-Mails und Unterlagen verstreut in div. Inboxen oder Foldern).

Unterbrechungskultur

  1. Haben die Mitarbeiter*innen die Möglichkeit, mehrmals pro Woche flexibel mindestens eine Stunde am Stück konzentriert ohne Unterbrechungen an wichtigen Dokumenten/Vorgängen zu arbeiten?
  2. Gibt es die Möglichkeit für Mitarbeiter*innen, Quiet Time (Konzentrationszeit) oder Home Office  in einen gemeinsamen Kalender einzutragen oder auf andere Weise für sich vorzusehen – und wird diese Konzentrationszeit von den anderen respektiert? (Achtung: es gibt Arbeitsbereiche, in denen man sich über Anrufe und damit Unterbrechungen freut, z.B. in Verkaufsabteilungen, wenn man einen Abschluss und damit Umsatz machen kann)
  3. WIrd möglichst vermieden, speziell hochkarätige Expert*innen besonders häufig zu unterbrechen (und damit als billige „Hotline“ zu missbrauchen)?

Großraumbüro vs. Still-Laut-Bereiche

  1. Gibt es die Möglichkeit für Mitarbeiter*innen, sich in einen ruhigen Arbeitsbereich zurückzuziehen?
  2. Gibt es im Falle von Großraumbüros Ausweichmöglichkeiten für „stille“ oder „laute“ Tätigkeiten? (Räumlichkeiten für konzentriertes Arbeiten vs. Räumlichkeiten für interaktive Arbeiten wie z.B. Brainstormings, Gruppendiskussion, Erfahrungsaustausch …)?

Burnout Prävention
(In unserem Bereich für Arbeitsmedizin und Gesundheitsmanagement erarbeiten wir derzeit einen Self-Check und ein Programm für Burnout-Prävention und Gesundheitsmanagement für die neue Welt des Arbeitens.)

  1. Gibt es die Möglichkeit für die meisten Mitarbeiter*innen, im Rahmen ihrer Stellenbeschreibung und zugeteilten Aufgaben deren Erledigung im Wesentlichen selbststeuernd zu gestalten?
  2. Wird offenes oder unterschwelliges Mobbing von Führungskräften abgestellt bzw. nicht toleriert?
  3. Gibt es ein Klima der echten (vs. vorgeblichen) Wertschätzung?
  4. Können Problemstellungen offen aufgezeigt und diskutiert werden?
  5. Es gibt so gut wie nie Vorfälle, bei denen Mitarbeiter*innen einander anschreien?
  6. Achten Führungskräfte in den Mitarbeiter*innen-Gesprächen systematisch auf Anzeichen für Burnout oder psychische Erkrankung/Depression? Gibt es dazu Checkpoints, die zu beachten sind?

 

Auflösung:

<10 JA: Ihr Unternehmen ist ungenügend für die heutigen Gegebenheiten des Arbeitslebens aufgestellt. Produktivität, Motivation und Gesundheit der Belegschaft und die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens leiden vermutlich. Es besteht dringender Handlungsbedarf. Die besonders betroffenen Bereiche ersehen Sie aus den Fragenbereichen mit den meisten NEIN Antworten. Vermutlich wird ein Gesamtkonzept benötigt. Aber: keine Sorge, unter Beteiligung der Mitarbeiter*innen, die ja hieraus auch reichlich Arbeitserleichterung ernten, lässt sich das gemeinsam gut stemmen. Eine Reihe von Maßnahmen verursachen eventuell nicht einmal Kosten (z.B. die Einführung von Konzentrationszeiten).

10 bis 15 JA: Ein Gesamtkonzept kann nicht schaden, jedenfalls gibt es hier noch gut Potenzial. Ziehen Sie jedenfalls dort mit einzelnen Maßnahmen nach, wo Sie noch schwächeln. Die am wesentlichsten betroffenen Bereiche finden Sie dort, wo die NEIN-Antworten Übergewicht haben.

16 bis 18 JA: Es ist bereits einiges an New Work Initiativen (bewusst oder unbewusst) gesetzt worden. Einzelne Punkte können noch optimiert werden und damit zur Entlastung der Belegschaft und zur Konkurrenzfähigkeit Ihres Unternehmens beitragen. Bei den NEIN Antworten finden Sie die Veränderungskandidaten ^^

19 bis 20 JA: Hey, cool! Vorne mit dabei! Effizient und das bei guter Stimmung! ***** 🙂

Autorin: Isabella Mader

Infographic New Work_1-1

(1) Harvard Business Manager (2014) Steigende Zahl der Nachrichten macht Zeit knapper http://www.harvardbusinessmanager.de/blogs/steigende-zahl-der-nachrichten-macht-zeit-knapper-a-993405.html

(2) Basex (2007) Information Overload: We Have Met The Enemy And He Is Us

(3) Davis, M. C., Leach, D. J. and Clegg, C. W. (2011) The Physical Environment of the Office: Contemporary and Emerging Issues, in International Review of Industrial and Organizational Psychology 2011, Volume 26 (eds G. P. Hodgkinson and J. K. Ford), John Wiley & Sons, Ltd, Chichester, UK. doi: 10.1002/9781119992592.ch6

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